人为什么要工作？有人说：工作是为了活着；也有人说：活着是为了工作。
这是一个长久以来引发人们争议的话题，没有标准答案，但确实值得每一个人认真地思考。
这里我们要讨论的不是人到底需不需要工作，而是探讨人们在工作寻求的意义，以及企业管理者如何让员工更好地工作。
如果用一个词来概括这个答案，工作的意义就在于激励，换句话说就是员工在工作中得到的回报。
这个回报可以分为内在回报（当人们表现良好、达成目标时所得到的满足感）和外在回报（表现良好时他人给予的肯定，包括加薪、赞赏与升迁）。
历史上，有关激励理论的研究备受关注，接下来就对其中主要的派别及发展做一个梳理，也是给现代企业家一个很好的启发与借鉴之用。
1、从科学管理到人性化激励
费雷德里克·泰勒，美国效率工程师，1911年出版《科学管理原理》一书，由此泰勒被誉为“科学管理之父”。泰勒认为要改善生产率必须采用科学管理，即研究员工以找出最有效率的工作方法，并教导人们这些技术。
泰勒的方式有三大基本要素：时间、方法和工作规则，他最重要的工具是观察和定时器。
时间——动作研究，创始于泰勒，研究完成一项特定工作需要执行哪些任务，以及完成每项任务所需的时间。
动作经济原则，由弗兰克和莉莲·吉尔布雷斯所发展的理论，指出每件工作再细分成一连串的基本动作，使其更有效率。
大体而言，科学管理将人视为机器，需要作适当的设定；几乎不考虑员工工作时的心理和人性层面，主要强调薪水的激励效果。
下一阶段的发展是，艾尔顿·梅奥进行的霍桑实验，提出了霍桑效应，指当人们知道自己是被研究的对象时，表现不一样的倾向。这促生了“人性化激励”的概念。
2、马斯洛需求理论是激励的来源
心理学家亚伯拉罕·马斯洛把人类的的需求分成五个层次：
生理需求：基本的生存需求，例如对食物、水、安身之处的需求。
安全需求：工作场所和在家安全的需求。
社交需求：觉得被爱、被接受、有群体归属感的需求。
尊重需求：得到他人肯定和认同的需求，以及自尊、地位或重要感。
自我实现需求：完全发挥自我潜能的需求。
在人类这个五层需求的分解下，马斯洛认为激励来源于需求，如果某一层的需求已被满足，就不再是激励因素，而更高层次的需求就成为激励因素。
3、赫兹伯格的双因素理论
管理理论的另一个方向是探索管理者如何利用工作本身来激励员工。
心理学家弗雷德里克·赫兹伯格在研究如何激励员工时，提出双因素理论，即激励因素和保健因素。
激励因素是指能够提高员工生产效率，令工作忙，令员工工作满意的因素，大多跟工作内容相关。
保健因素是指其他因素，或者是指维持因素，这些因素大部分与工作环境有关，缺乏保健因素会造成不满，但这些因素未必会能激励员工。
赫兹伯格的结论也有一些争议，例如营销经理人，经常利用奖金作为激励，近年来研究的结果显示，把奖金作为表扬员工计划的一部分，能够成为有效的激励因素。
赫兹伯格的激励因素和保健因素的比较
马斯洛的需求层次与赫兹伯格的双因素理论的比较
4、麦格雷戈的X理论和Y理论
管理者对待员工的态度决定了他们激励员工的方法。管理理论家道格拉斯·麦格雷戈发现，管理者对员工的态度有两个对立的两种，分别被称为X理论和Y理论。
X理论，假设一般人不喜欢工作，会尽量避免，因此要完成组织目标，必须强迫和控制员工，并且，用处罚威胁。
Y理论，假定人们喜欢工作，如果有奖赏的话，会接受责任，完成目标。
就Y理论而言，让员工达成工作目标，一个关键的技巧，就是授权，给员工决策权及执行该决策的工具。这就要求管理者采取下列三个步骤：
找出员工认为的组织问题是什么？
让员工构思解决之道。
不介入，让员工自己执行这些解决之道。
5、大内的Z理论
管理学教授威廉·大内的Z理论，是综合日本的J型和美国的A型特色的一种理论，这三种管理类型的主要内容见下图：
X理论、Y理论和Z理论的比较
6、目标设置理论与目标管理
目标设置理论，主张制定远大、但可达成的目标，这可以激励员工和改善绩效，前提是这些目标被员工接受，有反馈机制，并且有组织环境配合。
彼得·德鲁克认为，“管理者无法激励员工，他们只会阻挠员工，因为人们靠自己激励自己”，因此他设计一套系统来帮助员工自我激励，这套系统称为目标管理（MBO），它可经由中高层管理者，主管员和与员工反复讨论检讨和评估目标的制定与执行的系统。
7、满足员工的期望：期望理论
弗鲁姆的期望理论指出，员工期望可以影响个人激励，员工完成某项任务的努力程度，取决于他们对结果的期望。
他认为员工在承诺尽力完成任务之前会问三个问题：（1）我可以完成任务吗？（2）如果完成了有什么报酬？（3）这个报酬值得我努力吗？
后来的学者修改了弗鲁姆的理论，提出管理者改善员工绩效的五个步骤：（1）了解员工重视什么样的报酬。（2）了解每个员工想要的绩效标准。（3）确定绩效标准是可以达到的。（4）确保报酬与绩效挂钩。（5）确定报酬可满足员工。
8、强化员工绩效：强化理论
强化理论，强调正向与负向的强化因素都能激励人们一刻定的方式行动。也就是说，激励是胡萝卜加大棒的结果。经理人可以通过增加或减少刺激（正向强化、负向强化）来增加想要的行为或减少不想要的行为。
9、公平对待员工：公平理论
公平理论，员工在比较职位相当的同事后，会试图保持自己的投入与产出水平和他人相当。
介绍完上面的9种理论后，下面最重要的是如何将理论付诸行动，有三种方法：
1、通过工作丰富化激励
工作丰富化是一种强调通过工作本身激励员工的策略。
这种方式相信，有五项重要的工作特性会影响个人的激励与绩效：
（1）技能多样性：工作所需技能的丰富程度。
（2）任务辨识度：工作成果的可辨识度。
（3）任务重要性：工作对公司他人的生活和工作所产生的实质性影响。
（4）自主性：员工在:安排工作和决定程序中的自由、独立和自行判断的程度。
（5）反馈：在工作执行上，可获得有关工作绩效的直接、清楚信息的程度。
此外，工作扩大化也是一种工作丰富化的方法，将一系列的工作整合成更有趣且具挑战性的工作，比如实行工作轮换。
2、通过开放式沟通激励
鼓励开放式沟通的程序如下：
创造鼓励聆听的组织文化。
训练主管和管理者聆听。
打破妨碍开放式沟通的樊篱。
避免模糊和模棱两可的沟通。
积极促进沟通。
询问员工什么，对他们事，重要的。
3、对出色的工作加以认可
以上只是介绍了员工激励的几种理论，以及把理论付诸实践的方法，但事实上员工激励远远比理论更复杂，其中的方法也更具多样性，尤其管理如今的青年人。
员工激励可谓是一项大的工程，管理者需要时时注意，要做到因人而异，与时俱进。
下面分享三种加薪不加成本的薪酬模式，不仅能帮员工加工资，还能实现留人激励人，实现双赢的局面。
1、管理层加薪大法：KSF全绩效模式
这是一种最能体现管理者和企业共赢的模式，适用于管理者岗位和一线销售。
KSF一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配。
这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF薪酬模式
举个例子:
一个企业的生产经理，工资怎么发？按照传统的薪酬模式，可能是固定工资，或者是固定工资+绩效工资。
每个月收入不会有太大变动，自然他也没什么积极性做更多的事情，他只要保证不出什么问题就行了。
如果他能力提升了，想要更多工资怎么办？等啊，等到每年一次的加薪——几百元。
如果等不了怎么办？辞职。
生产经理薪酬模式
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
...
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！
2、操作层加薪大法：PPV（产值量化薪酬模式）
目前PPV量化产值薪酬模式是很多企业都在使用的模式，它打破了传统定编定岗来招人和付薪的模式，完全以工作量来招人和支付工资，推动员工从被动工作到主动工作，极大地提升了企业的人效，快速帮助企业减人增效加薪。
（让员工多劳多得、一专多能才能持续让员工增加收入）
P1：建立员工档案,30元；
P2：签订劳动合同,50元；
P3：核算工资,500元；
P4：考勤管理,100元；
P5：员工培训，100元；...
P....
PPV薪酬模式，打破固有的薪酬模式，让员工工资，按照工作量来定，员工做的越多，拿的越多，就算是基层员工，也可以拿到高收入，且不增加企业成本。
文员
PPV模式的好处在于：
1、公司能按实际工作量配置人员，减少人效浪费。
2、员工可以在不影响本职情况下，身兼多职，一专多长，为自己加薪。
3、所有工作，必须有结果，才有产值，这样就要求员工必须对结果负责。
3、合伙人分配法（全员经营法）
如果说，有一种模式，能最大程度激励员工全身心投入做大蛋糕，还不需要企业增加一分钱成本，那一定是合伙人模式。这里说的合伙人，和传统的模式不一样，它不仅要员工出钱，而且还要员工出力。
员工购买的，不是企业的股权，而是增量利润分红权，合伙人分享的是增加的利润。
比如说，去年利润1000万，今年利润1300万，那么员工分配的的就是增量的300万，分配的依据是员工投钱的份额和员工的贡献系数。
也就是说，员工能拿到的钱，取决于：
1、利润增加了多少，而不是利润有多少。
2、员工的贡献系数有多少。
3、员工投钱的份额有多少。
企业不花一分钱，可以得到员工的出钱出力，做大蛋糕，还不分走股东的既得利益。
员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。
对员工来说：
企业的合伙人就是一份理财产品，比起放进银行有着更高的回报率，自己越努力，就获得越多。双赢。
最关键的是：
第一、员工中途离职，视为默认放弃合伙分红。（某种程度给员工戴上金手铐）
第二、保证员工资金安全。员工才有安全感，放心加入合伙人。
企业越成功，员工的回报也越大，这样形成良性循环。为了自己的利益，员工一定会努力工作。
否则，不管你付多高的薪水都很难留住杰出的员工，总有人愿意出更高的价码来挖人，所以必须给经理人戴上“金手铐”。当然不是强制他们戴，而是他们自觉自愿地戴，争先恐后地戴。让员工看到希望，不是给他画大饼。
员工离职，往往是不得已的结果，得不到想要的，只能无奈走掉。
员工钱给够，做得开心，在公司还有一份事业，我相信很少人员工还会冒着巨大的风险去创业，或者跳槽。
老板只要把合伙人，KSF，PPV，三大模式做好了，机制做好了，企业可以自动运转，老板也可以得以解放。
运营作者｜邝老师ZHHCZX003
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