引言：
早在2001年，当华为发展势头十分良好的时候，任正非却在华为内刊上发表了一篇文章《华为的冬天》，提醒企业上下要有"向死而生"的危机意识。在民营经济遇到挑战的今天，更值得借鉴学习。
中国民营经济这几年蓬勃发展、势不可挡，但是随着市场变化、经济形势调整，一直在奉行野蛮生长、粗糙管理的很多民企就象海水退去的祼泳者，变得孤立无援，无法继续前行。
当前，很多企业的利润正在递减、消失，其中不少企业已经由过去的盈利走向亏损，靠吃老本、靠银行输血、甚至靠借贷苦苦煎熬。
因此，在今天的中国，突破性变革将是不可避免，老板与高管要有任正非当初"向死而生"的决心和信念，在改变中发现生机和转机，找到未来的位置。
变革十字经：减员、增效、降费、增值、加薪！
减员：轻装上阵，华丽转身
增效：用增长抵抗一切挑战！
降费：每分钱都要用到刀刃上！
增值：增值人才就是人力资本！
加薪：越是特别时期，越要给员工加薪
一、减员：轻装上阵，华丽转身
小米CEO雷军有句话很经典：站在台风口，连猪都会飞。
在市场环境好的时候，很多企业对未来充满乐观，于是大肆招兵买马，每个人绩效都很好，似乎大家都是人才。台风过后，没有翅膀的猪只能重重摔下，有些员工并非想象那么优秀。
精兵简政，是当下企业瘦身最常用的方法，虽然裁员看起来有点不近人情，但是只要规程序合法，赔偿合理这不是什么羞耻的事，关键在于如何去精简人员。
1、组织变革：
企业绩效首先来自于组织绩效，庞大的组织结构、臃肿的岗位设置，不仅拉低了工作效率，更是推高了人力成本。
1）50人以内的企业，不要设置部门，可设立复合型的岗位。
2）100人左右的企业，不要设置超过3个部门，部门越多，壁垒越深。
3）1000人的企业，要不断分割、切割成更小的经营单元，勿犯大企业病。
2、合并岗位
人浮于事、因人设岗，是很多企业的常态，5个人干3个人的活拿2个人的工资，这种现状并不少见，员工收入低归属感自然差、流失率很高。
因此，必须调整为3个人干5个人的活拿4个人的工资。这也是马云一向所追求的薪酬模式。
让高绩效的员工承担更多责任，拿到高工资，这才是精简人员的正确打开方式。
如何操作？
1）分线合并
同一工作链条进行合并，减少中间环节，按劳动产值分配。
例如，销售、客服、派单、跟踪、送货、收款等是过去一串流程，每个岗位都设置了人手和岗位，可以保留销售、跟踪服务，其他岗位全部通过"收益产值化"（即PPV量化薪酬模式）予以裁撤，其工作通过产值分享，由保留下来的岗位完成。
2）分块合并。
类如人事、行政、办公室、后勤等部门，根据企业规模情况予以适当合并，企业规模不大的企业甚至设两个部门即可，一是生产（或业务），二是综合（人行财）。
二、增效：用增长抵抗一切挑战！
企业经营最可怕的是失去销售增长，就象国家的GDP一旦滞涨就会出现各种经济和社会问题。所以，保增长就是保住生命和士气。虽然当前的市场挑战多多，但是追求增长依然是经营之本。
这几年，有不少企业处在营收和利润双双滑坡的状态，这很危险。我们无法预知这个冬天到底有多长、又有多冷。估计有不少企业根本熬不到黎明，就死在这个寒冷的冬夜里。
企业要想活下来，必须做到"三保"，即保增长、保盈利、保现金流！有这三保，万事无惧矣。但是，如何实现三保呢？
1、做好预算：
通过数据预测和分析，订立更为科学合理的预算。广开预算渠道，发现更多的市场机会。
2、强大激励：
市场越难、目标越高，激励就必须愈加强大。重赏之下，必有勇夫。
固定工资、年薪制、底薪提成等传统模式肯定不行，激励的力度小、成本高，
必须向KSF、PPV等薪酬全绩效模式变革。
3、全员经营：
调动公司每一个有价值、有创造力的员工，让他们一起来参与经营，既要对经营结果负责，还要让大家共享经营成果。让员工变成POP、IOP、PSP合伙人，一手留人、一手激励人。
三、降费：每分钱都要用到刀刃上！
挣钱不易、花钱谨慎。大力开源、积极节流。
这应该是当前民营的最好写照。省钱降费是必须的，但一定走对方向、用对方法。
前段时间到某企业辅导，该公司为降低成本支出，直接以成本额为标的，将净额减少的部分拿出一定比例分配给员工，一下子就把员工的积极性调动出来了。
但是，后来老板发现这个漏洞太大了，因为很多成本下降是通过把关闭门店、减少服务项目来实现的。这不是真正的降费，衡量降费的指标包括：
1、有效减少人手：工资费用率、人创营业额、单位小时工资等。
2、有效砍掉成本：成本率、可控费用率。
3、终极结果：利润额+利润率。
降费节流绝不能杀敌八百自伤一千，为鼓励员工积极降费、节流、减耗，给员工适当的奖励是非常有必要的，不过一定要做对方法和机制：
1、选对分享标的
参考上述指标。除了销售额、毛利额、利润额这"三额"，其他均不能直接用额来分享，而是要通过"率"的下降进行转化。
2、先开源后节流
这是永恒的规律，因此，成本费用下降不能影响收入和经营。几大要素之间应该是一种动态平衡的关系，建议对管理层使用"KSF薪酬全绩效模式"。
3、降费也不能只是一刀切、砖头板的方式
浪费最多的可能是执行层、操作层的员工，让他们来参与很重要。可以考虑做某项成本的POP模式，取代传统的节约奖，因为POP是双向驱动，动力和拉力更强。
四、增值：增值人才就是人力资本！
天下没有不想加工资的员工，但是如果员工只想加工资却不想创造价值和增值，他就会一步步沦为老板不喜欢的"成本"。要想让员工变成"资本"，就必须促使他增值。
让员工增值，是人才经营的核心！但是增值不能只依赖培训、升职、培育等这些外部动作，还要挖掘员工的内在需求，他自己想努力、想改变、想创造更高的价值，这就内源力的意义。实现员工增值的二个方向：
五、加薪：越是特别时期，越要给员工加薪
没有不想留住人才的老板，但是没有多少老板愿意主动为员工加薪。
这也是现实。确切地说，在当前这种形势之下，老板并非不愿意为员工加薪，而是面临两个难题：
一是最近几年员工加薪力度大，企业成本高企，加薪必然会进一步推升人力成本，危及企业经营与生存。
二是不知道怎么加、加多少，还有平衡性、公平性等一系列问题。加多了老板心疼，加少了员工心寒，若不加员工想死的心都有了。
可是，加薪是大势所趋。经营不好的企业没有能力和意愿为员工加薪，同时也有很多企业对未来充满希望和信心，愿意给员工提供更多更好的平台和机会。
最后，优秀的人才一步步流向优秀的公司，而优秀的公司是因为拥有优秀的人才而变得优秀起来的。那些没有离开的员工，因为老板不加薪少加薪、失去动力和活力，可能沦为企业最大的成本。
很多企业之所以利润下滑，经营艰难，一个重要的原因是人力成本越来越高，而员工却状态消极，绩效低下，没做出高价值。
既然加薪是企业经营必选之路，如何加薪就变得十分重要！
最好的加薪与薪酬管理要从这四个维度入手：
1、产值计薪、增值加薪
一是要量化员工的价值与收入，二是通过促进员工增值，并根据增值结果给予加薪。
企业不是人越多越好，而是创造价值的人才越多越好。
不能带来高的经营价值、客户价值的岗位必须被清理，不能创造高人效、高绩效的员工应该被裁减、被调岗。另外，一切不能产出经营价值的管理行为都有可能是一种浪费，企业要简化、弱化、清除这些管理工作。让员工将焦点转向经营价值和经营结果。
对于精兵简政，可以采用PPV薪酬模式，让企业实现一专多能！
PPV薪酬模式？
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的绩效工资等更具激励活力。
以前面的前台文员为案例，她的PPV薪酬模式应该是怎样？
首先，把她固定薪酬打破，重新规格，每一项工作，对应一个产值，完成了才可以得到：
1、前台工作项：1500元（每天约3小时）
2、公司考勤工作项：200元（平均每天1小时，每月3日前出考勤表，无差错无延迟）
3、网络客服项：400元（每天2小时，明确工作要求与标准-好评率、点击率）
4、公司积分运行项：300元（每天0.5小时，录入分值、排名登记、快乐大会等）
5、网络产品销售：按提成机制执行，卖出去公司产品有提成。
6、公司办公水电费：与去年同期对比，节约部分的10%（上线不得超过300元/月）
在导入了PPV模式后，前面说的这位前台文员开始每天都忙起来了，下班时间也在工作。每月收入由过去固定的2000元涨到平均5000多元。
一年后，她被公司调到电商部担任业务小主管，现在月薪已经过万了。公司不仅保住了一名前台文员，更将她培养成骨干人才。
好的机制，就是在挖掘员工的才干，释放他的潜能，绝不浪费人才。
世界上没有无用之人，只是有人无用武之地。
2、加薪但不增加成本
如果加薪会增加成本，老板必然不愿意加薪，所以要想办法消化加薪带来的成本，当然最好的办法就是增值。每个人对薪酬的期望和理解都不一样，但是有一个大家都认可的规则，就是多劳多得，付出的越多得到的就会越多。企业要制定分配规则和激励机制，员工做出什么样的结果和效果，就能得到与此相应的回报。
如何给员工加薪不加成本？——建立KSF全绩效薪酬模式
KSF是一种宽带薪酬模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出奖励，未达到就少发。
KSF分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF思维原理：
1、KSF不做减法，要做加法，因为加工资才是大势所趋。
2、KSF倡导加工资但不能加成本，而是通过促进员工增值消化成本。
3、KSF认为考核第二，激励才是第一，因为没有激励，员工得不到动力，考核就会失去民心。
4、KSF谋求企业与员工的平衡与利益共赢，形成利益共同体。
5、KSF将目标与预算、薪酬与绩效融为一体，形成一个全绩效的激励系统。
KSF实操案例分析：
生产经理的工资怎么发？
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道：
毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
...
在KSF模式下，企业的效益越高，人效越高、成本越低、生产经理工资越高。
反之，如果企业效益不好，员工薪酬也会受到影响。真正让员工和企业坐在了同一条船上。
越是关键时刻，越要稳住人心，只要团队凝聚力强，一切皆有可能。
企业需要做的，不是要给员工减薪，而是通过薪酬变革，来激励优秀员工做出高价值，好的结果，获得高的工资。
企业不做绩效管理，等于没有管理，政府也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和曾老师交流。
文：曾老师（zwwjx168）
作者简介：
长期从事绩效薪酬设计研究和实践；
足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；
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