上下同欲者胜

本文首发于我的新书《职场的逻辑》

格总您好，

我叫彭若丹，28岁女生，一本毕业。

工作的前三年，在一家传统电商。

因为大四有过实习，毕业一去就很熟练，所以去后就帮老板带一个新运营团队。

老板风格激进，来回换了将近10个项目，社群营销，写课件，APP，开拓渠道......于是不太怵新任务，也有了些带团队的心得。

2020年，被人挖去另一家电商，担任运营部经理。

因为疫情业务暴涨，2021年初晋升运营副总。

公司100多人，我一年时间从零开始，带出来一个37人团队，其中客服12人，运营25人，25人里有5个运营主管，都才毕业两年左右。

目前遇到棘手难题：

这5个主管里，有2人被猎头盯上，已经谈好跳槽方向，是同行业一个更大企业的运营管理岗。

据他们说薪酬涨30%，另有提成政策。

我当时一听就很懵，没想到自己辛苦培养的人，会被这样挖走，一时间有点慌乱。

后来反思，可能一个原因是他俩的业务增长和收入，确实处于一个无法突破的瓶颈。

本来公司目前正考虑新业务板块，但推进速度很慢。

而且，考虑到新板块玩法不一样，他俩未必能适应，我们是打算外聘人员来做。

再一个，这些天我更多精力都放在对外业务上，对他们的内心想法确实了解得不够。

我已经约了他俩，下周单独正式沟通一次。

我该怎么挽留呢？挽留不住，又该怎么办呢？

连续2天，我凌晨4点就醒了，当初失恋我都没这么痛苦过，文字太苍白，内心焦虑和烦闷无以言表。

想听听格总的建议。

彭若丹你好，

有没感觉，他俩不过就是一年多前的你自己？

你年轻，能干，又赶上一个风口行业，通过跳槽快速实现职场晋升和眼界打开，伴随收入急涨。

虽然苦，累，但心中愉悦。

现在下属要走，怎么就接受不了呢？现在知道当初你跳槽时，你的前任老板的感受了吧。

以诺贝尔经济学奖获得者，经济学家科斯命名的“科斯定律”，翻译成白话是这么讲的：

只要财产权明确，且交易成本为零或者很小，那么，无论一开始财产归谁，市场博弈的最终结果，财产都将流向能最大发挥它们作用的人那里。

为啥有钱人那么有钱？

因为钱只有到了他们手里，才能最大程度发挥作用：雇佣人员、研发创新、添置设备、生产销售……

为啥很多富二代守不住财富？

因为钱到他们手里，不能像他们父辈那样，那么有效率的继续创造价值。

人也是财富，为啥人会跳槽？

因为这俩人去到别的地方，可以为社会创造更大财富，他们自己也能分得更多。

我们中国人，爱讲“天道”。

什么是天道？解释人类一切自由活动的底层科学（之一）的经济学，就是天道。

你是在跟天道作对啊，能不痛苦嘛。

团队有人离职，就像人会生病，不是什么天要塌掉的事。

只不过，这次是5人里面走2个，就像阑尾炎和急性支气管炎同时发作，处理不当确实会要人命。

有没有解法？

我能看到的唯一方式，就是考虑新业务板块划分给他俩来做，即使不是整盘，也可以划分局部出来，让他们感觉“东家还是信任我们（的成长能力）的”。

如果新业务可拆分，形成内部赛马机制更好。

最重要的是，新业务要用新的考核评价体系，才能体现出公司的业绩导向，业绩起来了，他们的收入也才不会是问题。

他俩去做新业务（的至少一部分），剩下3人业务量增大，人效其实是提高了，收入也该提高。

对所有人都是好事。

外聘成熟空降兵，不是不可以，前提是老业务的基本盘稳固。

老业务的人和事都稳固，你才可能腾出手来，在空降兵落地时，帮他顺利完成团队融入。

对于这2人来说：

之前是老工作“确定的业务+确定的低收入”，跟跳槽后“大致确定的业务+确定的高底薪+不确定的提成”，相比而言后者虽然可能是画饼，却也充满了可能性。

现在，老工作多了一个“不确定的新业务+不确定的高收入”，之前的工作成为保底。

留下来的吸引力就大得多了。

说到底，我们留人一定要用“事留人”，而不是“人留人”：

前面还有那么多美好的仗，等着你去打；还有那么多富饶的地盘，等着你去占；还有那么多白花花的赃，等着你去分。

为什么还要走呢？

你考虑成熟了，带着你成文的详细构想，去和老板沟通一下，听听他的想法。

主力业务部门的骨干离职，这是公司的大事，你不能一个人扛，你也扛不下来的。

彭若丹，我很高兴看到，你在处理这个事时虽然焦虑，烦闷，但没有抱怨下属，而是反思自己。

而且，你反思得很准确。

《孙子兵法》里说，“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜”。

先让自己处于不可战胜的位置，再等待敌人可能出现的破绽。

先学会防守，再来谈进攻；先学会挨打，再来学打人。

在带兵打仗这个事儿上，先稳固军心，再带队冲锋，你才不会担心自己陷入重围时，部下会临阵脱逃甚至倒戈。

所以这里，我给你两个建议：

一个是学习我党的政委机制，为自己设置一个副手，除了一样参与业务，骨干员工的思想状况、团队文化的建设，要作为重点来抓。

第二，团队的组织建设，要形成梯队。

走一个团长，优秀的营长顶上；营长走了，优秀的连长顶上，以此类推。

这样的话，同时走2个主管，你还能从基层员工里提拔一两个优秀的，不至于现在这么阵痛。

其实，这两点不过是现代企业，特别是大企业里的常规做法，没什么稀罕的。

但在小公司，不太容易实现，为啥呢？

因为大公司允许人员冗余，甚至大量冗余，但小公司一个萝卜一个坑，冗余不允许存在，有时候，也跟老板的思路有关。

说起大公司，我们常讲“大公司病”，其中之一就是人员大量冗余。

我不是想为大公司病辩护，但是，我们要看到这种冗余，杜绝了你现在面临的状况，因为大公司的业务量巨大，相比人员冗余，更不能接受业务出现混乱和中断。

说到底，这还是一个两害相权取其轻的问题。

你现在团队30来人，是该考虑这一点了。

公司这种组织啊，真像一架精妙的机器，少一分，危险，多一分，迟钝，需要冗余多少，怎么配置，还要结合你的团队梯队建设。

就很考验你统筹全局的能力。

还有就是，无论这件事如何收场，我都建议你在结束之后，能花一次几小时的时间，主动约你的老板长谈一次。

谈什么呢？

除了谈这个事本身，还谈你自己的反思，以及后面的改进想法。

《孙子兵法》也说，“上下同欲者胜”。

这里的“欲”，是领导和下属的欲望一致，齐心协力。

除此之外，我认为作为脑力工作者，上下之间，还要对一件事抱有相同的看法和认知。

大家一开始想法不同，是好事，碰撞才有火花嘛。

但最后，要“统一思想”。

你的想法，他不认同，你就很难得到他的支持，去实施你的方案。

他的想法，你不认同，他的命令在你执行时，就会有阻力导致衰减，结果就会出问题。

再一个，和自己的直接主管在认知上获得共识，对你个人而言，是能力之外的一种加持。

今后出现新板块，认可他的观点，理解他思路的人，更能得到这个机会。

说起来，这也算是一种“向上管理”。

最后我想说，彭若丹，这个事目前还没解决，你还在焦虑之中，我很理解。

但是别忘了，你才28岁。

能在自己管理生涯的初期，就遇到这么糟心的事，长远来看，未必不是好事。

年轻时我们一往无前，冲锋陷阵，以为世界疆土辽阔，有的是地盘征服。

慢慢你才会知道，征服容易，经营很难；吸引容易，留住很难；爆发容易，之前的酝酿，之后的结束，都很难。

咱们不用急，急也没有用。

种子埋进土里，总要一些日子才会褪掉硬壳，发芽出来。

你已经很优秀了，真的，不如放轻松点。