导读：
任正非在区域总裁会上称：交不出利润来，就要缩减。这几年，很多企业都在实施：“减员、增效、加薪”的策略，这种策略是对的吗？
我曾经去一家员工总人数只有80人的制造型企业辅导，一到工厂的会议室，就看到满屋子的人，老板介绍说这些都是部门经理，估计不少于20人。包括人事经理、行政经理、后勤经理、保安经理、办公室主任。。。
最后，我把他们减到3个。为什么？
首先，工厂一共80名员工，按照管理链条1:8的配置，只能有10个基层干部，再按1:7配置中层干部，最多也才2个名额，考虑到实际情况，3个就够了！
启示：人员配置不合理的三个不良后果
1、浪费了人才，这些中层干部做下10年也不会有多大的成长，而且工资都不高，负能量很大、工作积极性和主动性比较低。
2、浪费了效率，岗位越多、部门越多，反而是壁垒，增加了沟通成本，降低执行力。
3、浪费了成本，虽然个体工资都不高，但整体工资额很高。
企业为什么要减员？
1、这几年，受市场萎缩、竞争加剧、成本上升等因素影响，众多企业营收、利润双双下滑，降低成本提升运营效率成为当务之急。但是企业最大的成本费用基本上都是人力成本，所以，减人自然成为降成本的首要选择。
2、很多老板及管理者意识到，人多未必是好事，不仅带来高成本，而且还会因为那些无所事事的人、低价值的人、负能量的人破坏公司文化，损害员工的创造力。
所以，人不在于多，而在于精、在于勤、在于敬、在于业（精勤敬业）。
任正非最喜欢的两种人：创业者、奋斗者
1）创业者，与企业同呼吸共命运；
2）奋斗者，为企业发展盈利而拼搏。但是企业还有两种人：
3）打工者，要的只是一份职业或工作；
4）阻碍者，一切为了自己的安稳和既得利益。好企业的人才经营，就是吸引创业者、激励奋斗者、鞭策打工者、淘汰阻碍者。
如何实现“减员增效加薪”？
1、痛下砍手，不破不立。砍部门（组织）、砍岗位、砍人手、砍预算、砍流程。
2、一专多能，产值定薪。
小微企业大可不必实行专业化（除非特殊技术岗位），人人要能做两个岗位以上的事，将员工收入产值化、价值化，明确定价规则，让员工实现为自己干、多劳多得。
3、转变角色，利益趋同。将员工从管理者、打工者的角色转变为经营者、所有者，参与经营、分享共同经营成果。只有所有员工成为利益的共同体，才能最终达成思维、目标的一致。
某生产经理的KSF方案（表）
绩效考核与薪酬机制应该是什么关系？绩效考核失败点之三：将绩效与薪酬视为两个独立的系统。需了解更多企业管理、员工激励、薪酬绩效等资讯：zwwjx168
传统的绩效考核与薪酬管理存在以下三大问题：
第一、将老板与员工形成了对立的关系。从实际来看，老板喜欢做考核、要高绩效，而员工不愿意承受高目标高要求。员工喜欢做激励、要高收入，而老板不愿意给员工高工资推高人力成本。
如果老板要的绩效考核与员工要的薪酬激励是两个独立、对立的系统，老板与员工就不可能形成一个共同目标、共同思维。
第二、挂钩不能解决利益趋同的问题。虽然在操作上，很多企业都是从员工的过往薪酬中挖一块来放入“绩效工资”，或公司补贴一部分加薪放入其中，但存在4个根本性的问题：
1）绩效工资占比低，力度小；
2）弹性不大，力度不高；
3）高目标之下，扣多奖少；
4）员工认为绩效工资也是既得收入，不容如此减扣。
第三、传统薪酬模式遏制了人效提升。传统的三大薪酬模式：
1、固定工资：员工虽然有安全感，但助长了安逸，抹杀了员工的潜能和创造力。同时，由于弹性小，加薪幅度有限，因此员工收入不高，对企业的归属感自然比较低。
2、底薪+提成：员工的焦点在于个人业绩，偏向于营业额、产值收入等，却容易忽视成本、费用、客户感受、团队价值，造成员工收入不断走高，而企业盈利能力在下降。
3、年薪制：激励周期太长，员工不关注短期贡献和目标结果。
解决方案：“KSF”薪酬全绩效模式
1、从思维的层面来看，KSF强调的是利益平衡、打造利益共同体，将老板要的绩效与员工要的薪酬进行融合和平衡。没有利益趋同，就不可能达成思维的统一。
2、从理念的层面来看，KSF强调激励重于考核，考核是为激励服务的，因为员工更需要激励、不喜欢考核，这是人性所在。当然，如果光有激励没有考核，激励也行不通。因此，必须将激励与考核进行全面的融合，成为一个整体。
3、从设计的层面来看，KSF做的是加法模式、动力系统，当前在员工与老板的市场地位愈加均衡的大环境下，只给压力、做减法的模式是得不到员工认可的。
4、KSF将员工的人性与老板的需求进行了高度的整合，将薪酬与绩效融合成为一个系统，引导员工一边努力给自己加工资，一边为企业创造价值与增值。老板要先懂得利他，员工要学会共赢。让员工赚到钱了，企业才能赚到更高的利润！
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