能成大事的管理者，都是用人所长的高手！

在组织中，最稀缺的不是没有缺点的人，而是有“特长”的人。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。这样一群有“特长”的人，为组织做的贡献一定是越来越大。

有效的管理者，都知道用人所长。

如果一个管理者在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。

01

最近有两件事让我很有感触。

第一件事，是偶然看到一个观点，“改变自己是神，改变别人是神经病。”意思很明确，不要去奢望改变别人，而是要努力改变自己。只有当自己变得越来越好的时候，才有可能活成自己希望的样子，老指望靠改变别人来迁就自己，只能是幻想。

第二件事，是偶遇一位朋友，他刚去一家著名商学院参加了领导力课程的学习，说重新认识了一个极其重要的理论，叫“知人善任”。

我笑称这是老生常谈，他却一本正经地解释说，对于别人的缺点，人会比较敏感，看得一清二楚，但对于别人的优点，人往往很迟钝，看得模棱两可。知人是一件很难的事情，我们总是以为自己足够了解下属，很多时候却并非如此。

02

作为管理者，为什么不能把主要精力花在改人之短上呢？

因为人在外部压力的作用下，改正自身缺点是相当困难的，甚至是不可能的。

比如你是员工，上级领导要求你改正某个缺点，你迫于压力会尝试着去改，但效果持续不了几天就会大打折扣。只有两种情况会让你做出彻底的改变，其一，不改带来的后果你承受不起，其二，你自己真想改。

而事实上，在如今的职场上，很少会有你无法承受的后果，大不了换个岗位、换个部门、换个领导甚至换份工作，没什么了不起的，因此你的改正效果就会非常有限。于是在被迫改正缺点的过程中，你累领导也累，累来累去就心生怨恨，别说改正了，变本加厉都是正常的。

当然，如果你真的意识到这个缺点是自己的短板，不改正就没法进步，诚心诚意要改正，就另当别论了，改正效果那是杠杠的。

因此，在一般的公司里，管理者在看到下属的缺点后，要指出，要引导，要提出改正的要求，但是不要奢望对方马上就能改正。一定要让下属深刻认识到，改正缺点不是领导强加的，而是它会给自己带来严重后果，必须克服才能前进。只有当下属心甘情愿地改正自己的缺点，才有可能取得好的效果。靠外力强制下属改正，几乎不会有什么好结果。

别说职场中上下级这种松散关系了，就说生活中相濡以沫的老夫老妻，在一起生活一辈子了，关系够铁够亲了吧，可谁又曾真正被谁改变过呢？

03

但凡能成大事的人，都是用人所长的高手

历史上这样的名人很多，像楚汉争霸时期的刘邦、三国时期的曹操、建立大明的朱元璋，都是胜在知人善任这一点上。他们的麾下，三教九流之徒大有人在，要说缺点，人人一大堆。如果他们一门心思地去改造这帮人，肯定没有后来的成就。他们的做法大同小异，不求对方是圣人，但求对方有一技之长，用的就是对方的长处。

在现在的公司里，凡是能把公司做大做强的领导者，往往也有这样的共性，特别善于用人所长。不用举太遥远的例子，大家可以看看身边的同事，身怀一技之长的同事，领导的容忍度往往会比较高。

当然，我的意思不是说大家要对下属的缺点不闻不问，也不是说领导对下属要采取双重标准，更不是号召大家可以恃才傲物，而是说作为管理者，不能只盯着下属的缺点，更多的是要看到下属的优点，并最大限度地让这些优点充分发挥出来。

这才是真正的关键。

04

用人所长必须遵循的四个原则

第一个原则是，职位要设计成普通人都能胜任，并且能做出绩效，而不能是一个坑人的职位。

怎么判断一个职位是不是坑人的呢？

如果两三名优秀员工担任这个职位都失败了，那就肯定是个坑人的职位。

企业一般有几种坑人的职位：

（1）一种是需要具有特殊气质或特殊技能的人才能够胜任的职位。

（2）另一种是需要几种矛盾特质的职位。比如说，让一位营销总监兼任营销职能和销售职能。

第二个原则：职位的要求要高而范围要广。

只有把职位设计得涵盖较广，且要求比较严格，才能让人在情况有所变化时能适应新的需求。

这样做的好处有四点。

（1）人们可以把与任务有关的更多、更好的资源转化为成果。

（2）检验新人。

（3）知识工作者可以通过更广的范围，去检验自己。

（4）督促老员工进步。

第三个原则：上司和下属一起进行绩效评估，实现更高的要求和更广的范围。

第四个原则：用人所长的同时，必须容人所短。

履行这四个原则，一般人都能够在他原来的工作岗位上，要么范围更广，要么要求更高，总之，他为组织作出的贡献，一定是越来越大。

写在最后：

一个优秀管理者，一定要把主要精力花在用人所长上，而不是改人之短上。因为，用人所长，才能创造奇迹，是天才的行为；而改人所短，要么自讨没趣，要么事倍功半，是蠢材的行为。

总而言之，不管哪一个层级的管理者，都要牢记知人善任这个基本原则。

看人，一定要全面，既要看缺点，更要看优点。

用人，一定要理智，最为紧要处，是用人所长。

下属有缺点，领导肯定要提出整改要求，但不能急于一时，相比于用人所长，它并没有那么迫切。一个优秀的管理者，应当能明白其中的轻重缓急。

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