职责界定可能最麻烦的，就是边界之间的重叠或者是断裂的现象。就是有些事儿很多人去负责，有些事，没人负责。
任务大都都是根据职责的分配的，职责不清的时候，任务也是分配不清的。
目标是从公司的战略目标拆解，分到部门，再分到个人，职责与目标是对应的，职责的区分也是为了完成目标服务的，任务划分是以职责为基础的。
不在其位，不谋其职，首先要在这个位置上，才能承担这个位置的职责，完成职责相对应的任务。
可能很多人对职责不是很清楚，会把职责与任务混淆起来，职责的范围还是比较广的，但是职责是由位置来决定的，也是很容易产生模糊的地方。
部门职责不清，组织架构就模糊，也就没办法支撑整个公司的战略目标。问题是，职责是否真的可以分清楚？职责的边界是否能够被清楚的界定？还是纯粹的理想主义？
企业文化的存在是不是就是为了弥补这种职责不清的缺点？如果公司有一种主动担责的企业文化，有责任心的人会主动扩充自己的职责，去弥补职责与职责之间的边界。
做到整体上掌握挺难的，多数情况下会变成自然衍生出来的职责。也就说，以人定岗，同一岗位上，不同的人任职，最后，就会衍生出来不同的职责。
生硬的区分也不行。不单单是岗位职责的问题，还要结合每个个体的优势。
同一个组织架构，同样的岗位设置，因为人不同，每个岗位的内容就不同，要承担的职责也不同，没有标准化的定义，每个岗位的职责内涵应该都是高度定制化的，当然，流水线的工人除外。
就拿新客户开发这个来作为案例、经理、主管和销售人员的职责，从理论上来讲，经理应该是把握总体方向的，主管会关注每个项目的开发进度，销售人员是做新客户开发具体的工作的，比如说拜访客户、介绍产品、建立关系等等。
但是事实有可能和这个理论架构完全不同，因为人不同， 有时候设置的岗位和实际承担的职责可能都完全无法对应。
我记得德鲁克在哪一本书上讲过，说职责的设置要尽可能的大，使得在这个岗位的人有选择的余地，有选择，才能发挥出自己最擅长的，发挥自己的优势。
他举了一个例子，英国当时有一些不被重用的王室子弟，被派出去治理某一个区域，结果他们在那个区域都做得非常的好。因为他们的责任范围非常的大，他们可以选择自己可以发挥的领域，甚至可以这个三年干这个，下个三年干另外的。
所以责职设定要考虑人的创造性，不能把责职设定得太死，以致于不能发挥人的优势。
绩效标准，这个也是让很多人疑惑的地方，不知道是不是因为中国的文化本身就比较灰度，所以在需要很清晰的界定边界的时候，往往界定不了。
KPI那一套东西，在国外能用得还好吧，一到国内，就变成了纠结和纷争的源头。
简而言之，我就觉得绩效标准这套东西跟中国的国土文化水土不服，反而中国的儒释道很好用，所以在中国正规军打不过游击队，这种事情时有发生。
以前毛泽东讲过，黑猫、白猫，抓到老鼠的就是好猫，对中国的文化来讲，最重要的是士气、关系，士为知己者死，一旦变成要一个钉一个铆的去计算你干了什么，然后给你多少报酬的时候，对中国人来讲，就像在头上浇了一盆冷水，满腔热情变成尘土。
简而言之，中国员工愿意为老板的认同而拼命工作，但是不愿意为完成某一个KPI指标而拼命工作。尤其在中国的人文环境当中，你的KPI达不达标，还不是老板一句话的事？
多数时候，KPI就形同虚设，所以我们现在在中国找工作，与其说是找工作，不如说是找好老板，就是找伯乐。
因为我看你不爽，所以我不愿意干，我也不想在上面花自己的时间和精力。这是很多中国的职场人士的心理。
现代化的企业，也不完全是只照搬西方模式的企业，中国文化一样可以走出自己的道来。所以这还是一个灵活调配的问题，可以有规矩，但规矩不能定得太死，要给每个人发挥的余地。
教练文化其实挺好用的，教练就是利他和激励，以及激发人的潜能，这个其实挺符合中国文化。
一群被激励得嗷嗷叫的人，哪怕不守规矩，也能干过一群守规矩的正规军。
所以刚才讲到新客户开发，其实首先做的并不是去制定KPI，而是先要激发这些人，从意愿和潜能多个维度去激发。
人被激发了，事情被干起来了，然后总结经验，规矩也就慢慢的建立起来了，我们总是会把因果关系给弄倒了，以为要先有规矩才能做事情，其实事实恰恰相反，往往是先把事情做出来了，慢慢的才有了规矩。
至于职责界定正确不正确，其实没有标准，事情做对了就是正确的，事情没做到，目标没达成，就是不正确的。
道德底线肯定是要遵守的，这个是不能商量的，但是做事情的灵活性，这个是可以最大化的。
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