文 | 武灵遥
这漫长的一生里，总是有大大小小的问题来找到我们，而那些人生赢家，正是那些擅长解决问题的人。
那么，什么才是解决问题的正确步骤呢？
希望在《麦肯锡方法》 —— 这本来自世界顶尖战略公司的方法论中，你能找到问题的答案。
01.
搜集数据
对一切保持怀疑的态度，是麦肯锡信奉的理念。
因为，当一个来访者出现在了你的面前，他提出的问题，有时是模糊的，甚至是错误的。
比如，一个企业的制造部门曾找到了麦肯锡，希望对其扩张机会进行评估。但是，在经过几周的数据采集和分析后，麦肯锡项目组最终发现，该部门并不需要扩张，甚至想要关闭和出售。
沿着正确的方向前行，通常不会发现很多时间。
但是，一旦方向不清或是方向错误，你就会走很多冤枉路。
所以，为了避免在一条错误的道路上越走越远，每当接到一个case后，项目组的所有成员做的第一步，都要对成堆的外部资料和公司的内部文献详查搜遍，收集充足的信息，以便在公司第一次团队会议中，阐述问题的每个部分。
这就好比，病人走进办公室，并告诉医生自己得了流感后，医生不会立刻相信病人的结论，而会翻看病例，询问一些试探性问题后再做出判断。
02.
设置，并论证初始假设
在分析了搜集好的数据和事实后，麦肯锡就会定义一个「初始假设」，你可以把它理解成一个指引你通向解决方案的地图。
如果你的初始假设正确，那么解决问题就意味着通过事实分析这一假设，并为这张地图添枝加叶。
因为，如果你的初始假设正确，那么几个月后，它将出现在汇报材料的首页上；如果它错误，那么，在证明假设错误的过程中，你已经掌握了足以迈向正确答案的充足信息。
举个例子，作为一家公司老板的你，新招进了一个员工，但是你并不确定是否要把他培养成一个部门骨干。于是，你只有假设他能做到，然后一次次地用大大小小的任务去检验他。如果他能够把每个项目都完成得很好，并远远超出了你的预期，那么，长此以往，你们中就会产生信任，你也能得出「这个人能够担得起部门骨干的重任」。
即使，他在一些项目中，并没有达到你的预期，你也能够在和他的合作中，发现哪种类型的人，才是部门骨干的最佳人选。
但是，在设置假设的时候，你要记住，假设仅仅是有待着证明其正确与否的理论，假设本身并不是答案。
换言之，无论你的初始假设多么精彩绝伦、见解深刻、新颖独特，你都必须时刻准备着接受你错误的事实。
比如，在一段感情的开始，我们都会向对方许下「海枯石烂，矢志不渝」的承诺，但是，在真实的相处中，你们也许会难过地发现，三天一小吵，五天一大吵成了你们生活的常态。
这时，正确的做法不是强行在一起，试图让时间磨平一些东西，而是在沟通后，相互调整，甚至是，做出换人，重新来过的决定。
有时候，初始假设的推翻并不是一件坏事，至少，它帮助你排除了一个错误的选项。
03.
正确地处理理想和现实的鸿沟
解决问题的道路上，常常布满了荆棘。
比如，用来假设的数据或者已经丢失，或者糟糕透顶，亦或是，在意识到了自己存在的问题后，发现已经太晚了。
其中，最大的问题，来自人与人之间的利益冲突。
就拿战略咨询来说吧，你所看到的公司组织图上的小方框，都代表着一个个真实的人。当你提出一个方案后，你可能不经意地就改变了一个人的人生。
所以，当麦肯锡来到一家公司后，有一部分人会把他们视为挽回局面的英雄，而另一部分人会把他们看作是一只入侵的队伍，想要用尽一切法子把这支队伍赶出公司。
当你在遇到了棘手的问题后，你可以有两个选择：
一是，对问题重新定义，告诉利益相关方真正的问题是什么，以及，如果不解决这个问题将会面临着哪些更为严重的问题。
二是，调整实施方案，逐步实施。如果，你的客户并不认同你的想法，那么，你要做的，是把事情的细节给他们讲清楚，然后调整方案，逐步实施，慢慢地达到你想要的结果。
以上，便是全书的精华内容。
你解决问题的能力，决定了你生活的质量。
希望麦肯锡解决问题的三步法，能带给你启发。
祝好！
注：思维导图来自武灵遥，其他图片来自网络，如有侵权，请联系作者删除
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