销售日记：180519：关于代理商的突然背叛如何处理？
（一）
这个本来是昨天发生的事，昨天太忙没来得及记录。
昨天上午，突然接到一个电话，得知我的代理商前两天在我们一起跟进很久的客户那里，推了同行产品，并告诉客户他现在的产品很好、价格便宜。
认识并合作了四年大家已经是朋友的代理商会干这个？！并且前天我帮他写了申请的特价；前天刚拟好了合作协议发给公司审核；前天通话中彼此还做了保证·······
立即通过多方确认，确实如此。幸好客户还是坚持买我的，要不然项目到现在这个阶段，我比较棘手了。
信息确认后，我立即着手处理此事：
先给客户打电话，和客户沟通我换代理商的事，客户表示没意见；
紧接着给之前接触、一直想做这个项目的代理商联系，沟通换他来做，该代理商早很果断答应，并立即和客户联系上了。
确认新代理商已经和客户联系上，和客户沟通得很好后，我立即打电话给之前的代理商，明确告知该项目他已经不能与我们合作；同时鉴于他违约，对跟进过程中产生的成本，自行负责。
（二）
在设备销售中，这种事很常见，我为什么能这么处理，得益于我平常的准备：
1、代理商关系定位。我一直觉得是合作、是双方的合理分工和资源互补，绝对不是依靠。所以在代理商选择上就选择有共同理念的，道不同不相为谋嘛。如果不选由此共同看法的代理商，尤其那些自认为是在帮你卖东西的代理商会面临两个问题：其一谈该代理商后期一定压价，同时会死缠烂打提出各种要求；其二，不尽心跟进项目，这些代理商手里项目多，他们的重心永远是目前顺利、金额大利润高的单子；很难指望他们和你交换信息和共商计划。
2、我们自己要掌握主动权。基于关系定位，我们一定要参与部分客户跟进工作。至少做到三条：第一，信息我们比代理商要先知道；第二，客户我们了解的信息比代理商认为的要多（如采购流程、时间、预算）；第三，关键人物我们自己接触。这三条是最基本的，做不到不是能力问题，一定是因为态度问题，比如懒、自我设限。如果可以，做到第四条：至少发展一个线人。线人目前两大的认知误区是：其一，他一定是客户内部人；其二，他一定是直接得到消息。其实可以是外部的人，消息是他打听出来的。比如这次帮我提供并确认的都不是客户内部的人。要掌握主动权，除了前面这几条，最关键的是客户关键人认可----在该产品上只认你，至少只认你的产品（这个做到不容易，大部分销售能做到前四条就不错了，也可以了）
3、代理商的管理控制。除了选择志同道合的代理商，还得有管理和控制。这涉及三个方面：其一授权以及授权取消制度。很多同行遇到得麻烦大都源于这个没做好，听了代理商就冲动承诺授权或者给了授权（代理商常规三招：项目信息我先知道、我跟客户关系好、我背景好轻松能做你不给我做不了），我和代理商相处都是按照一定制度在执行，比如会给彼此一个月的考虑期限（我始终相信一条：你不认识我、我不认识你，我一定不和你做生意）；其二，项目进度的掌控与沟通，这个不是像一些同道那样那是去代理商那里催促加快进度，我每次去都能提供新的信息给代理商，也能从新的代理商那里获取新的信息；其三，该项目只选一个代理商，但是手里一定不能只有一个代理商。大一点的项目，我手里一般都有三个代理商；其中一个代理商按约定合作跟进项目，另外两个先认识交给朋友，绝不让他们跟进项目（两个原因：大一点项目后面会有很多代理商找过来，与其被动的处理一堆不相识的人，还不如先接触一些朋友；提前主动接触，一早就讲好规矩，降低代理商期望，等后期需要调整代理商的时候更自如）。这种思路，最避讳的是脚踏两只船或者多只船，沟通要真诚，项目有人报备就实在告知，不能给他做也是在告知。
（三）
这个项目之所以我能这么果断，就源于我做到了前面讲的一些工作：
1、信息我先知道、客户认我的产品。
2、代理商找到我，就明确告知大家应该怎么做，哪些彼此不能做。
3、对这个项目，我手里至少还有四个代理商想做，他们的资源和关系比我之前的代理商还好。
补充说明几点：
1、对之前代理商这么快处理，不是因为情绪，而是之前有约；更重要的是我得尽可能掌控项目，降低项目风险；同时也考虑了今后别的项目代理商管理。（简单的说，规矩不能乱、单子不能乱）
2、虽然取消了这个代理商的合作权。但是他之前实实在在的帮我们做了不少工作，公司有制度对这种真得帮了忙后面却合作不了的，是有一定补偿的；只是原因不同，补偿标准不同。
3、一定要守约。对代理商要么不轻易许诺，要么坚决按约定执行。我敢这么处理这个代理商，是因为我的代理商都知道我守约，不是三心二意、两面三刀的人。
写这些算是抛砖引玉，我的想法有很多不足之处，望更多的朋友指点！诚心感谢！
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