毫无疑问，在当前在各行各业都充满不确定性的背景下，企业内部的改革成了一种主流，据我的观察，大多数企业都在或多或少，或轻或重的开展不同的改革。本周我在北方某企业协助客户推进薪酬改革，这家企业前两年由事业单位改制而来，相对而言，事业单位激励体系，“论资排辈”的权重比较高，这和我在协助客户薪酬改革之初提出的“按岗位付酬”“按业绩说话”有比较明显的不一致。
本周我们形成了初步方案与客户高层沟通，沟通前我与客户一把手做了比较充分的单独沟通，他比较认同我们提出的“按岗位付酬”“按业绩说话”的改革思路，并且也坚定的提出要与之前事业单位背景下“论资排辈”的激励方式做有效的区隔，不能改革了还只是过去方式的延续……我们很有信心的带着方案与客户班子及部分中层管理者汇报方案。
方案汇报完后，不出所料地受到比较大的阻力，争论的焦点就是事业单位下的“论资排辈”和市场化的按岗定薪。有位资历较老的管理者指出：现在一些新晋升上来的中层管理者，他们年轻，没有什么资历，仅是因为人才短缺，将他们安排到了某个部门负责人的位置上，但不能因为这个“安排”就给予他们和其他资历深的部门负责人一样的待遇……另一种观点则认为既然年轻人到了这个岗位，就应该按相应的岗位付酬，如果干不出业绩，那就拿不到绩效，第二年还可以降级处理……
两种观点在会上产生了比较激烈的争论，我发现持第一种观点的人基本都是“资历老”的人，持第二种观点的人自然也是“资历嫩”的人，最后矛盾落到了一把手身上，由他来决策，他建议方案是第一次和大家公开讨论，先把方案发给各位，给大家一周时间，请各位认真思考，一周后再开展一轮讨论，但同时他也明确他的观点：他倾向“同岗同酬”，不论资历、年龄、职称等，相同的岗位就按相同的标准和规则付酬。
巧合的是，就在会后我接到一个较早以前我服务过一家企业人力资源部门负责人的电话，除了“正事”以外，她顺便和我聊了下她们单位最近的变化，今年5月份，因为领导班子调整，她们单位更换了一把手，一把手是从集团内其他单位调过来后，对她们企业和行业不太了解，几个月下来，她们发现，这位新任一把手对公司现行的很多制度看不惯，很不理解他们现行的薪酬福利等各方面待遇，于是开始逐步“卡”，比如较早以前明确开会不能发水，自己带水杯，之后 是各项福利能砍的全砍，听说下一步就准备降薪……
客户负责人和我讲，她们公司内部现在都怨声载道，我说“慢慢地你们就习惯了”，她说你讲得很对，现在的状态是大家尽管有很多怨言，但似乎也没有什么解决办法，所以渐渐地也就习惯了……
类似地，我想到较早以前在广东服务过的一家企业，很长一段时间以来，他们都是当地出了名的高效益、高收入单位，后来换了一位一把手，这位一把手到任后也是对公司内部和各项薪酬、绩效及福利严卡，一开始他们还有一点希望，但是渐渐地只能“一忍再忍”，不断“让步”，就如前面这位中层和我讲的，原来计划今年还在涨一点工资，现在看来不降已经是万福了……这也和我们大多数人的心理状态是一样的，当我们能够获得越来越多时，我们常常计划着要更多，而同样的，当追求“更多”的道路受到阻碍时，大家期待的就是到手的东西不要受损失，更进一步，大家就会希望不断降低损失……
我想起在早在2018年时，给一家企业做薪酬改革，当时他们单位有一个很不合理的现象，就是一些很普通的岗位设置了特别高的薪酬，比如驾驶员岗位，因为一些驾驶员之前是事业编身份，基于“论资排辈”的激励现象，企业化改革后，有些驾驶员的年收入高达25万之多，我当时和客户讲，据我对驾驶员岗位薪酬的了解，国内任何一个城市，6000左右的薪酬都能招到一位优秀的驾驶员，而你们付了差不多4倍的价钱，而事实是他们并没有因此特别满意，同样地，这也带来了其他岗位人员的获得感不强……
最后经过多方调研，在领导的有效决策下，我们将这家企业驾驶员岗位的薪酬调整到略高于正常的市场水平，我们同时还调整了很多其他不合理的岗位的薪酬水平，一开始大家都很担心，有反对这一改革的领导甚至直言：以后再也不敢乘坐他们单位驾驶员开的车了，他害怕驾驶员把车开沟里去……事实上，几年下来，我们发现，这样的事情并没的发生。当然，我们在设计方案时，也考虑过这一问题，虽然在薪酬改革中被降薪的人员会有很多怨言，但实际上他们并不能在市场上找到一个更高薪酬的同类岗位，所以尽管他们因为降薪而不满，实际上最后也能接受。当然，我们在设置薪酬水平时是作了充分的市场调研的，我们甚至带着他们群体中的代表和我们一起去走访一些企业。
回到北方这家企业，会后我和客户一把手进一步交流，他仍坚持认同的我们的改革思路，现在是要想办法让大家达成共识，我当时的回应有三点：
一是没有绝对的共识，不要希望有绝对的共识后再做决策，实际上这是利益的博弈，也不可能达到所有方的绝对满意，我们也能看到，“老员工”多数持“论资排辈”观点，而年轻的员工则倾向于“同岗同酬”，本质还是站在自身利益的角度思考，无所谓谁对谁错，与此同时，双方都站在“以公司大局为重”的旗帜下。
二是关键还是你（一把手）自己要果断的决策，我作为第三方咨询人员只能提供建议，关键在于你的有效决策和执行，就好像我们今天去问健身教练如何减肥，我们得到最有效的建议总结起来无外科“少吃多动”，这个建议有效吗？大多数人都知道他非常有效，但是减肥的关键不在于知道“少吃多动”的理念，而是要执行并坚持“少吃多动”；
三是基于当前企业面临的外部环境以及公司内部的机制改革，应该推行“同工同酬”，不应该还停留在过去的“论资排辈”文化里，而事实上，尽管这可能会伤害一部分“老员工”的利益，实际上也并不是不可控，我接着把前面两个案例都和他讲了一遍。
实际上，据我的观察，企业内部变革最大的阻力来自于人，更准确地讲是来自于对自身利益维护的人，柯达当年是第一家发明数码摄像技术的企业，但是他们高层开会后的决策是把新技术藏起来，主要的原因是他们企业内部几乎所有人、所有技术都建立在胶片相机上的，有着巨大的利益……同样地，2011年，以苹果手机为代表的智能手机问世后，诺基亚的高层也并不是没有看到智能手机代表着未来的方向，而是当时按键手机的利益确实太大了……所以，当诺基亚被收购时，时任CEO只能感慨“我们什么也没有做错，但是我们输了”。
改革的本质是利益格局的再调整，必然是困难重重的，也正因为如此，每一次成功的改革都显得弥足难得和珍贵，每一位推动企业成功改革的决策者才能够被人们所津津乐道和尊重！只要改革是符合多数人利益的，符合公司发展方向的，就值得决策者为之努力、探索和尝试，至于反对的声音，任何时候都是会有的！
实际上，我注意到那些成功的改革者都有比较“冷漠”的一面（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
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