接着人才培训的话题，本期《律师商学院》我们来聊聊律所最需要的三类人才。
正如我在《律师商学院》第13期中所提出的，律所对人才的需求应该是个性化的、系统性的，然而我们所看到的现实却是传统的律所在人才招聘上大多采取了一刀切的录用标准，并且在对律师的培养上有着不切实际的执念——把所有律师都培养成只有长板没有短板的复合型人才。当然啦，优秀的律师基本都是复合型人才，我们也都希望能成为这种面面俱到的优秀律师，但现实很残酷，很多律师可能一辈子都无法弥补自身的短板。与其逼一位文采出众的律师硬着头皮去开庭，还不如让他发挥长板优势安心写作，撰写文书呢！
而要让这些“长板”律师人尽其才，律所就应进行一体化改造（关于一体化律所的问题详见《律师商学院》第11期）；从另一个角度来看这个问题，如果我们的律所都能够聘用“长板”律师，让他们进行团队化协作，那律所案源的开拓、工作效率的提升以及创收的提高也就水到渠成了。
甚至可以说，互联网技术发展到今天，各有所长的律师完全可以通过无边界的网上协作发挥自己的最大价值，不过由于行政管理的需要，当下的律师行业还无法为这种真正的云端律师提供生长的土壤。
传统律所的人才分类
在介绍现代律所最需要的三类人才之前，我们得先梳理一下传统律所的人才分类：
** 1. 合伙人**
2. 律师
3. 律师助理
4. 行政辅助人员
这种完全基于行政管理需要的人才分类其实早已过时。很少有律所说得清楚这四类人员的具体岗位职责是什么，既然都说不清楚该做什么，专业分工也就无从谈起了。
就比如说合伙人，对于律所来说，合伙人兼有“股东”、“董事”，甚至“经理”的性质，但绝大多数律所对于合伙人的晋升标准几乎只有一条：创收。这也是提成制律所的弊病，以创收为导向的后果就是没有人愿意投入额外的精力在律所的管理、品牌建设以及人才培养上了。
合伙人本应优势互补，正如当年新东方的三巨头：俞敏洪教词汇，王强教口语，徐小平咨询出国留学；而今大多成功的互联网创业公司也是如此，有人负责融资、有人负责技术、有人则负责市场，这样搭起来的班子才能克服创业过程中的各种困难。
很难想象三个都只懂技术的程序员放在一起能做出一番怎样的事业。同样的，像传统律所那样不考虑业务分工、管理专长，只凭业务量就提拔上来一堆的合伙人，其结果很可能就是合伙人都只擅长做业务，而不擅长律所管理、产品开发或团队建设；更何况不少律所主任是以合伙之名行独裁之实，其他合伙人创收都没他多，能力都没他强，该主任的能力上限也就是律所发展的瓶颈了。
再比如说律师助理，在传统的“师徒制”之下，律师助理几乎等同于资深律师的徒弟，他们有什么职责完全要看师傅的安排，今天让你写个材料，明天让你去调个档，后天则让你一起去开个庭（这都是律师助理的日常）。很少有主办律师会从律所层面考虑自己助理的系统性培养问题，他们很少关心助理喜欢做什么，擅长做什么，以及往什么方向培养更有利于团队乃至于整个律所的发展，他们往往只关心自己手上的案子和项目能否顺利地推进。
试问，由这样的合伙人和律师（助理）组成的律所团队如何能应对越来越复杂的市场形势和越来越高的客户需求？
律所的三个发展阶段
我将律所行业的发展分为三个阶段，它们分别是：
第一阶段：营销驱动
在这个阶段，律所的发展和律师业务的提升是靠律所的品牌影响力或律师个人的营销能力驱动的。这一阶段所谓优秀的律师要善于“忽悠”、敢于“承诺”，他们顶着律师的头衔，几乎什么案子都敢接。这也给很多人留下了对律师的不好印象。
第二阶段：产品驱动
在这个阶段，高学历人群在律师队伍中的占比越来越高，律师市场的竞争也越来越激烈。客户在交了不少“学费”后对法律服务的要求也越来越严苛。律所和律师都开始意识到用户体验的重要性，他们开始尝试开发法律产品，编制美观的、标准化的法律文件。第一阶段那种仅靠嘴皮子办案的律师已经无法满足客户的需求了。
第三阶段：运营驱动
产品驱动还仅仅是第二阶段，我预见到未来的法律行业必然会进入到靠运营驱动的时代。在这个阶段，很多法律产品的体验和业务流程，可能都会变得越来越同质化，你有复杂商事诉讼33步流程，我就有40步流程；你能做可视化图表，我也能做……此时，律所或律师的核心竞争力就不是法律产品了，更不是营销能力，而是看你如何能在产品与客户之间搭建良好的互动关系，在互动中帮助你的产品实现成长，并进而为客户创造更多的价值。
打个比方，如果把过去的营销律师比作是花店售货员，产品型律师比作花店的花艺师，那律所做运营的律师就是你家花园的园丁。他负责了解花园主人的需求，同时也照料花园里的各种植物，为其施肥、浇水、修剪，甚至会在每天早上在主人的餐桌上换上一束主人喜爱的鲜花。
运营人员的具体工作取决于客户（花园主人）与产品（花园）之间的关系类型，对于常年法律顾问服务，运营人员的侧重点应该是客户维系，关注的是续签率和客户满意度；而对于低频次的某一类诉讼业务，运营人员则应该以“成交”和“签约”为导向，注重在客户心中打造律所和律师的良好印象，引导和促使客户“迅速下单”。
我之所以没有将营销人员限定为律师，甚至于我认为营销人员和产品研发人员都不一定要是律师，正是因为律所的人才分类本来就不应囿于律师、非律师这两类人群。而是可以把他们分为如下三类，也就是本文标题中所谓的律所最需要的人才：
一、营销人
广义的营销人员包括销售人员、渠道人员和市场推广人员。一体化律所完全可以聘用拥有强大销售能力或人脉资源的非律师，去推广律所的产品和服务，并且营销人员与律师身份的分离，会很大程度上避免客户的过度压价，给提高收费水平留有余地。当然，如有必要，律师应该协助营销人员制定营销计划，并一同执行方案。
二、产品人
所谓的产品人就是专门负责做业务的律师和其他法律专业的研发人员，产品人内部还应进行更细的分工，包括专门负责写文书的、负责出庭的、负责法律检索、案例研究的以及负责研发产品的。
三、运营人
除去营销人和产品人之外就是运营人了，运营人员的工作职责相对而言比较复杂。不过大致可以分为对内和对外两部分：
1. 对内职能
（1）负责品牌建设；
（2）负责内部OA系统、CRM系统的维护和升级；
（3）负责人力资源管理、团队建设；
（4）负责组织人员培训。
2. 对外职能
2.1产品运营
（1）负责协助营销人员执行营销方案，提高产品的签约率和收费水平；
（2）负责收集客户对产品的意见和反馈，协助产品人员优化工作流程和迭代升级产品内容。
2.2客户运营
（1）负责维护客户关系，定期联系、回访，并收集意见和建议；
（2）负责发掘客户的其他法律需求，以便营销人员及时跟进推广，产品人员开发新的产品。
2.3内容运营
（1）负责运营律所官网和微信公众号等自媒体，编辑和发表律所宣传文案、专业文章；
（2）负责组织律师征稿，向专业期刊和杂志投稿；
（3）负责编辑和出版律所刊物和宣传品；
（4）负责协助营销人员撰写营销文案，策划营销方案；
（5）负责将产品及工作流程可视化。
没错，这三类人才在我在上文所提到三个阶段中分别主导了律所的发展。当然律所在进入到下一阶段时，并非就要否定前一阶段律所核心能力的作用，而是应该将具有这三类核心能力的人才都加以培养和运用，以此发挥最大的协同效应。
欢迎大家与我一起交流。
期待在本专栏中与各位律师一起成长。
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