本期《律师商学院》插播一篇“管理篇”的文章，是我对律所薪酬分配制度以及律师授薪制考核问题的一些新的思考，也希望自己的团队能够在今后践行起来。
一、一体化管理模式是未来律所和律师团队的发展趋势
律师界最近在讨论如何从传统的提成制（合伙制）转型为一体化（公司制）的话题，但很奇怪，我们所学习的对象——“公司”却在讨论如何从公司制转型为合伙制，阿里巴巴就是一个很好的例子。不过我认为采用何种管理模式倒并非是问题的核心，甚至都不应该是我们所要讨论的问题。因为管理的命题是“人”，讨论的问题应该是如何激发人的主动性和创造力，应该是如何提高由人构成的组织的运行效率。
因此不管是提成制的模式还是一体化模式，只要有利于解决上述问题，那就是好的管理模式。比如大多数中小律所承办的业务都是高频、低客单价、可标准化的，一个人就能独立完成的简单工作，诸如简单的劳动人事问题咨询，一般的民间借贷案子，那其实就没必要采用一体化协作的模式，用复杂的计点制和死板的授薪制来激励，此时提成制就是最优的分配方式；但如果我们从事的是低频、高客单价、复杂的、难以标准化的业务，一体化的管理模式——授薪+计点+奖金的分配方式就更有利于团队协作，化解利益冲突的矛盾。
因此在价值观多元化的规模所里想推行某一种统一的薪酬分配方式，其实是可遇而不可求的，更多的、也是更合理的做法是所内的不同团队采用不同的分配方式，各自相安无事。
但是，我要说但是，面对互联网+人工智能在法律行业广泛和深度地应用，那些高频的、可标准化的，低客单价的业务是一定会被运用人工智能技术的某些机构平台所占领的。这不，金杜旗下“理脉”所开发的几款智能法律机器人又来搞事情了，相信在不久的未来人工智能所能做的事情会越来越多。因此如果中小律所的律师们还满足于上述这些很可能被替代的业务，其前景就堪忧了。所以从长远来看，一体化更会是律所发展的趋势，也是竞争力所在。
二、一体化管理中年轻律师的正确打开方式
价值观之间的冲突，既得利益的矛盾，以及业务模式的僵化，导致资深律师之间很难形成紧密的协作关系。我所看到的绝大多数团队的构成都是一老带多小，即一位资深高级律师作为团队负责人，同时有很多年轻律师作为协办律师或参与辅助工作。
因此面对正在成长和崛起的80后、90后年轻律师，我们的律所管理者的人才战略也应有所调整。过去那种只靠提成比例，或者律所品牌和平台优势来招募优秀年轻律师的做法将不再百试百灵。保健因素（高提成、高福利、高档的办公环境，以及合伙人、部门主任的头衔）的作用将越来越弱，而一个团队是否能提供成长的机会，是否能实现某种愿景、使命以及人生价值在年轻律师心中所占的比重则越来越大。
用阿里巴巴参谋长曾鸣的话来说，就是要为年轻律师“赋能”。
如何赋能？
所谓赋能，就是企业授予人才额外的权力，让人才自己做决策去做自己认为擅长和感兴趣的工作，以发挥其能力和价值。
传统的人才管理模式是自上而下的，是以KPI为导向的，上级为下级决定工作目标和具体的工作安排，因此决策和管理机制都相对缓慢，很多决策甚至都无法推进。而现代企业的人才战略是自下而上的，是通过员工自我驱动，自主决策来完成的，《重新定义公司》一书的模板谷歌公司正是这样的例子。
其公司CEO在公司创立之初投入了大量的时间和精力去寻找和招募最优秀的人才，很多人觉得这样做不值得，但事实证明，谷歌的人才战略节省了大量的管理成本，因为优秀的人才基本上是不需要管理的，他们会自我驱动，主动发现问题和解决问题，他们甚至不在乎解决这些问题所能获得的回报，可能仅仅是因为体现了自我价值或是完成了智力挑战。
一个很经典的例子就是：
谷歌创始人拉里佩奇某一天发现，广告搜索上有点问题，就打印了一个需求单，把它贴在公告板上，扭头回家了。5个跟广告部门八竿子打不着的搜索工程师，就自发地用周末时间加班搭建处理AdWords广告体系的算法。最后这套算法成了几十亿美金的业务。
你可能会认为律所与谷歌这类的创新科技公司不一样，但恰恰相反，本质上律师提供的服务就是创造性的智力劳动，优秀的律师与优秀的工程师一样都是自我驱动，并欢迎智力挑战的；并且在未来标准化的法律服务将逐渐被人工智能所取代的大趋势之下，越来越多的律师会被逼着去做那些创造性更强的工作。而传统的、依靠外部经济利益驱动的人才管理模式已经无法适应律师行业的发展了。
很多谷歌、微软的工程师之所以去小米、甚至是滴滴、无讼这样的创业公司，图的肯定不是薪酬，更多的正是这个平台的赋能，而我们这些中小型律所或者初创团队要想招募到优秀的年轻律师，团队的资深律师们就应该主动为年轻律师提供成长和施展拳脚的平台，放手让年轻人去成就一番事业。
当年的谷歌以及现在无数正在崛起的互联网独角兽公司都应该是我们律所的榜样，尤其是中小型律所的管理者们在面对着当前激励的市场竞争和剧烈变化的行业形势，应该重点打造自己律所或团队的价值观、愿景和文化，同时投入更多的精力去招募志同道合的伙伴；并为这些年轻律师打造方便互动的内部协同和交流网络。律所管理者们甚至应该放弃“管理”的思维，将自己的定位逐步转变为团队价值观和理念的信仰者和布道者，而不仅仅是“老板”和“领导”。更多的“管理职能”交给技术和由年轻人自己打造的协同系统来完成就好了。
三、为年轻律师打造的薪酬分配机制
经常看到律师们一讨论分配模式就拿中伦、虹桥正瀚、天同举例，为这些律所推行的计点制分配模式津津乐道，但却很少有人关注那些非合伙人，尤其是授薪的年轻律师们的分配问题。
我认为在案件统收同办的团队中，以案源或办案数量提成或是一刀切的固定工资都不是合理的分配方式。解决团队化律师的薪酬分配问题还应从两方面入手：
1、建立多元化的考核指标矩阵
对于一体化管理的律所或团队而言，案源、营收或者工作时间都不应作为单一的考核指标，这会导致团队成员的价值观偏离，很多对律所和团队的长远目标有帮助的工作就会被搁置一边。比如市场开拓、品牌建设、对外宣传、内部培训、知识管理、团队建设以及在办理具体案件过程中的一些增值服务等等。这些工作虽然不能直接转化为为团队的收益，但从更长远眼光来看，会帮助团队提高收费水平和品牌溢价。所以一体化管理的律所或团队首先应该根据自身的价值观、愿景和使命梳理出自己认为的最为重要的一些工作目标作为薪酬考核的指标，并为各指标设定权重。结合赋能理论，团队负责人应鼓励成员们主动请缨去负责自己擅长或感兴趣的工作，为其提供必要的条件，并在此过程中根据相应工作的进度调整该工作的权重，以激励其他成员参与到该工作任务中来。
2、打造可以沉淀工作信息的协同平台
很多团队也会做到第一步，但却苦于没有信息数据对各工作的完成情况进行客观地评价。这主要是因为律师提供的服务往往只呈现结果，而忽略了过程，但其实过程比结果更重要，过程中的很多信息，比如工作时长、工作步骤、检索材料、各类法律文书、用户反馈、沟通记录、知识管理成果等等，都是能帮助团队负责人了解律师服务的真实情况的，数据越多，造价的可能性就越低，就越具有参考价值。
因此一体化管理的团队还应打造一套沉淀所有工作信息的协同平台，包括工作流程、计时、知识管理成果都在这个平台积累和呈现。团队成员可以凭借着这些信息向团队负责人述职，负责人以工作时长为基础，达到标准工时的按月发放基本工资，并结合工作完成情况，工作价值权重，对该成员的贡献值进行打分。该成员所占整个团队的贡献比，乘以团队净利润就是他应得的奖金。
举例：
A团队认为应纳入考核的工作目标分别是：
- 用户满意度（30%）
- 诉讼结果（20%）
- 案源（20%）
- 工作规范程度（10%）
- 知识积累（20%）
团队每月的标准工作时长为100个小时，达到标准工作时长的可以获得相应职级的基本工资，比如实习律师3000元，初级执业律师5000元，中级执业律师8000元。具体按完成比例调减。
另外根据平台统计的工作情况，甲律师作为初级执业律师在用户满意度、案源、知识管理方面贡献突出，占团队贡献比20%。团队该月净利润为10万元，那甲律师的奖金就应为2万元，合计薪酬为2.5万元。
上述例子是以月为单位考核工时及贡献比的，当然也可以根据具体项目安排具体的工作目标权重，并以项目为周期进行考核。
我为了介绍我的薪酬分配制度简单地设定了各项数值，现实中我们需要确定的指标其实有很多，包括标准工时、工作目标及相应权重、各职级律师的基本工资、净利润的计算方法，团队负责人的薪酬安排等等。
希望我的这一思路能给各位以启发。最后大家可能要问了，哪里有这样的数据统计平台呢？卖个关子，你私信我就知道了。
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