最近看“两化融合”资料看的智商急剧下降，查到的文献所阐述的内容大都在如下几方面：两化融合的概念、概念的由来、国家政策、体系文件、与工业4.0的关系等等。But！然并卵！并没有两化融合实施的细节与具体程序的指导意见。于是回顾了一下之前发布的小文《一言不合就要搞事情——梦话流程评审》，同样也是没有细化的内容，用这篇补充一下吧。
其实流程评审过程中我们对业务流程进行重新审视，具体的结果还是要呈现在文件和业务执行操作上，具体的文件有哪些可以参照小编之前推送过的一篇《你们说的流程是什么鬼？》的小文（文末附链接）。
简单地说，对于流程，我们在评审时可立足三个维度，通过三个载体去入手：
适宜性评价：是否适合公司内外部环境变化，是否需要改进；
充分性评价：业务过程识别是否充分并形成可执行的文件体系，文件体系是否落实执行；
有效性评价：流程管理体系是否能够支撑并最终实现管理目标。
工作流：是否对应流程关键控制点并体现业务的最佳作业路径，是否体现了岗位与职责、岗位与流程的最佳匹配；
流程表单：记录业务事实及数据的载体，衡量其数据逻辑及关联是否清晰，表单结构是否合理，字段有误冗余或欠缺；
工作标准：是否能够体现具体操作方法、依据、要求及程序，描述清晰可执行。
全过程需要业务部门的高度参与、配合，这样才能从实际业务出发，精准改善。当然艺术都是源于生活高于生活，流程评审后的优化同样如此。
有人说：不要流程部门，让企业业务部门自主改善，达到穷则思变境界；又有人说：必须要有流程部门，就像国家修高速公路，如果各省/市（业务部门）都各自为战，最后各省/市之间的高速公路可能对接不上，更有可能宽度都不一样，所以需要公路管理部门（流程部门）来定标准。其实两者都没错，前者在互联网公司也许更为合适，互联网公司的发展速度往往导致业务流程更新速度跟不上信息化和市场前进的步伐，最后变成了绊脚石；如果在机加行业，首先建立标准，在同一标准的前提下优化流程，达到无缝衔接，避免了实体产业的大动荡。
管理不比太过区分对与错，找到最合适的，坚持下去，总会有一个让人满意的结果。说到这，想起了工业工程师三大准则之首：毁灭现有的一切。当然，不是让我们提起改善就想起“扒了重盖”，而是坚信固有的流程会存在改善空间，这种精神和态度也许是支撑流程从业者前进的最大动力。
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