“咕咚”来了

      有必要对故事进行回忆和复述，因为这个时代即将由85后和90后来接管，也许很多人并没有听说过这个故事：一个木瓜掉进水里，咕咚一声，小兔听到声音，吓得转身就跑。小兔边跑边对狐狸说：“咕咚来了”。狐狸听了，也跟着跑起来。猴子看见他们跑，不问缘由，也跟着跑起来。狗熊，梅花鹿和老虎，听说“咕咚”来了，也都跟着跑起来。最后他们和狮子一起来到湖边，刚好一个木瓜掉到湖中，咕咚一声。大家你看看我，我看看你，都笑了。

      小的时候听完寓言故事，老师、家长会问我们从故事中学到了什么，小伙伴们争先恐后的回答说：凡事要亲自去看看，不要轻信别人，要独立思考；现而今问大家听完寓言故事会有什么感触，也许大家会说：这种行为属于集体无意识恐慌蔓延，一旦没有冷静的思考、缺乏理性的判断，就难免被传言裹挟，要学会避免这种“咕咚效应”。其实在现实中，我们什么都没学到。

      信息时代成就了无数的“咕咚”，不同的是人们对“咕咚”的态度不再停留于原始的盲目逃避阶段，而是发展到了竞相追捧阶段。另一方面，从看不清转变成了想看清。也许是因为雾霾太严重，绝大多数都只闻其声，看不透其本质，拼颜值的年代如果不让大家看清看透，实在是愧对广大粉丝。

      信息时代的两个代表作“小米”、“互联网+”仿佛一夜之间席卷了全中国，它们来了。

      无数企业、个人都在研究为什么雷军成立小米公司短短五年时间，取得销售收入743亿元，做到国内手机市场老大，估值远超经营三十多年的联想。凭什么？一致的回答是商业模式创新！再说“互联网+”，自2015年两会政府报告发布“互联网+”之后，“互联网+”无疑已经成为当下最火爆的概念，没有之一，概念背后它的本质到底是什么？听听BAT怎么说——李彦宏说：Web2.0的蓬勃发展主要是源于其内涵，首先回到互联网的本质上，互联网之所以蓬勃发展起来，是因为人和人之间需要更高效快速的信息沟通方式，所以互联网的第一次商业应用是以电子邮件Email开始的。后来，随着互联网技术不断升级，互联网可承载的内容越来越多，互联网才真正的焕发了其巨大的商业价值；马云说：互联网的本质是“分享”。唯有分享才可能把资源都聚拢在一起，而唯有资源聚拢在一起，才可能降低沟通和交易的成本，世界在这个意义上被碾成了一块扁平的大饼，而以往依靠信息不对称而构筑起来的产业链便会被彻底地打破；马化腾说：互联网的本质就是促进信息沟通，使得信息交流和获取的效率更高、成本更低。是的，分享、互动、虚拟、服务充分解释了“互联网+”的特性，但其最根本的目的仍然是服务客户，这意味着客户时代的到来。

      等等，我以为我们学到了商业模式，学到了客户时代的到来，其实我们还是什么都没有学会。

      什么是商业模式？商业模式的内核心是什么？这个应该容易回答，不就是行业价值链条吗？价值链条是什么？不就是高阶流程吗？

      而客户时代的到来又意味着什么呢？客户需要的是我们为其创造价值，这就是价值时代的到来，是聚焦价值创造，消灭一切非增值环节，消除非增值这不恰恰就是流程时代典型特点吗？

流程时代

      至此，请相信：流程时代真的来了。而接下来我们应该去探讨流程时代到来之时，我们应该如何接招：“建立流程体系”、“明确高阶流程绩效目标”、“不断进行流程优化”，这些都没有问题，但还不够清晰。药企作为国内制造业的成员之一，基础还非常的薄弱，而外部环境恶化的速度远远超过了企业成长完善的速度，矛盾必将从内部爆发，解决矛盾的途径也必然是提高企业自身的能力——解决迷茫靠战略（战略落地靠流程），解决瞎忙靠运营（运营通畅靠流程），解决不忙靠综合管理（管理简化靠流程）。也正因如此，适用于制造业的精益六西格玛流程管理似乎又要重登历史舞台。为什么是“重登历史舞台”，因为精益六西格玛早已作为“咕咚“被中国大多数企业所追捧，但由于流程体质不健全，无法对目标任务进行分解而日渐衰落，甚至导致很多企业谈“精益”而色变。

      有必要再讲一个故事：两年前，很多朋友问我是做什么工作的，有时真的很难去回答，我说我是做“精益六西格玛”的，大家听完一脸茫然，什么是精益？什么是六西格玛？这里做一下解释：精益生产起源于二十世纪中期的日本丰田生产方式（TPS），精益生产结合了批量和单件两种生产方式的优点，认为任何生产过程中都存在着各种浪费（八大浪费），组织必须从顾客的角度出发，运用价值流的分析方法，分析并去除一切不增值的流程。精益生产思想核心包括一系列的支持方法与先进技术，包括如利用看板拉动的及时性生产（JIT-Just In Time）、自働化（Jidoka）、全员生产维护（TPM）、5S与目视化管理法、防错法、快速换模（SMED）、生产线约束理论（TOC）、质量管理（TQM）、标准化（SOP）、价值分析理论（VSM）等等。

TPS支柱与工具

      六西格玛管理由摩托罗拉公司于1987年率先提出并成功应用，后来联合信号和通用公司（GE）也开始实施六西格玛（初始含义：不良品率低于百万分之三点四），并取得了显著的成效。六西格玛是一套方法体系，旨在帮助企业提高产品质量、服务水平、生产资料的利用率和资金周转速度。六西格玛管理主要包括三个层次的含义：第一，六西格玛管理是针对企业服务绩效的一个统计度量；第二，六西格玛管理是一套以数据为基础，对企业产品或服务流程进行突破性改善的管理方法；第三，六西格玛是一种管理哲学思想，一种企业战略。它一般采用项目管理的方式，遵循D-M-A-I-C流程分析技术[定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)]来实现产品和服务质量的持续改进目标。可以说流程体系建设的总体思想是与六西格玛管理的理念完全一致的，所以精益六西格玛流程管理也可以简化称作精益流程管理。

DMAIC

      精益六西格玛流程管理即精益生产与六西格玛管理理念（同流程体系建设思想）结合，但不是简单相加，而是在流程管理中发现价值、减少浪费、消除流程变异，使企业实现更佳的生产和服务的产出效果。而精益六西格玛流程管理实现方式也更加清晰：流程优化（DMAIC）、流程设计(DMADV)、流程运营(PDCA)、流程体系（APQC)。

      对于企业来讲，流程是一项资产，流程往往是被管理的最差的资产之一，然而它对战略执行的好坏及企业运营的绩效却具有根本性的影响，战略和目标只有真正落在流程上面，才能够真正开始执行，整体的企业目标会体现在整体企业的运转里面。流程很重要，精益的流程对企业来讲更重要，管理好流程更是企业高效运营的关键，这需要根据顾客需要和企业自身发展阶段，对企业的业务流程进行细致的分析、提出综合的解决思路、调度资源和组织进行系统实施并不是盲目的照搬和实施，必须在自身满足一定条件的基础上，实施精益流程才能给组织带来惊人的效益。精益、六西格玛、流程三者的关系看似衔接紧密，但实际中构建运营体系时，往往半途而废，原因就在于“人”，大野耐一曾说：人是最不可相信的动物。尤其在企业变革过程中，人的因素对变革成功与否产生主要的影响，那么精益六西格玛流程管理对于人的要求，也顺理成章的采用精益项目推行办法：

      (1)高层管理者参与。精益流程是典型的“一把手工程”，不仅需要高层管理者的全程参与，尤其是在关键节点上给予支持和鼓励。高层管理者的缺席或是摇摆不定将直接影响到精益流程项目的实施结果；

      (2)管理者和员工素质必须提高。管理者要勇于革新，有强烈的市场竞争意识，能与公司内外进行有效沟通，深入领悟精益流程的内涵。在实施精益流程后，员工都将拥有更多决策机会，必须有相应的高素质以及全流程的视角；

      (3)技术层次必须提高。目前，我国大多数企业信息技术应用层次低、生产技术落后。而精益流程应用于现代企业管理，也有赖于信息技术、管理技术、工艺工程技术的支持；

      (4)企业文化和经营理念的营造。精益流程也在转变企业的经营理念，进而要求营造适宜的企业文化，甚至组织形态和运作方式都会产生与传统组织不同的巨大差异。

      无论怎样，通过流程我们面对的无疑是一场变革，变革伴随着习惯的改变、意识的颠覆以及矛盾的滋生，而社会恰恰在矛盾的碰撞中进步的。我们生存在这个处于颠覆边缘的时代，也许今天我们把“咕咚”定义为“小米模式”、“互联网+”、“流程变革”、“大数据”、“系统思考”等等都不为过，因为他们都素在以飞快的速度席卷中国企业，从而引发一场场管理变革。

      面对这样的“咕咚”，出招吧。