上节讲到了从工厂的流程管理而想到的销售的流程化管理的四大价值之一——运作流程而非个体流程。本节将讲完后面三个价值点。
二、 以有效产出为目标
工厂通常以产量来衡量产出，反映生产流程产出产品的速度，速度越快，生
产的单位运营成本就越低。
同理，销售运作流程必须要保证有效产量的最优化，而不是销售漏斗中某一个环节转换率的最大化。根据经验，短期内要将销售员的成交率提高一倍，几乎是不可能完成的任务；而要将每周与客户会晤数量提高一倍，方法总比困难多。
企业管理者将精力放在成交率上，往往收效甚微，方法无非是培训、换人，或优惠、打折； 如果将精力放在如何保证销售运作流程的产量上，那么，可使销售有效产出以几何级倍数增长。
三、 找出系统中的限制
看过高德拉特博士名著《目标》的读者，或熟悉 TOC（瓶颈理论）的朋友都知道，任何工厂的产出都取决于瓶颈工序的产出，也即系统中最薄弱的环节决定了系统的产出，销售运作流程亦然。
高德拉特博士在《醒悟》中指出，零售行业永远的限制因素是：进入店中的客户人数。对大多数企业来讲，销售运作流程的瓶颈是“销售机会”。换言之，企业销售的产出是由销售部门拥有多少销售机会决定的。但大多数企业并没有销售机会的概念，更谈不上建立一个流程，以确保源源不断地“产生”销售机会了。
另一方面，如果销售机会不是企业的限制因素，那么影响销售业绩的限制环节有可能是销售本身。换言之，企业有源源不断的意向客户却搞不定，那么，必须重新审视和找出限制因素，对症下药。
当然，我们并不希望瓶颈跑来跑去，固定在某个环节，更有利于管理和有效利用。
四、 无法衡量就无法管理
本人从事过10多年的生产及生产管理工作，每天和各种生产指标和工艺参数打交道，深刻领会“无法衡量就无法管理”的要旨。管理销售运作流程道理亦然。
在生产中不仅涉及到“产出”一系列增值的过程，而且每一步都可衡量和量化；不仅可以精确控制过程，而且可以对产出结果进行预控和预知。生产可以用回报率（投入/产出比）及产出两个指标来衡量整个运作流程的效率，销售同样可以用这两个指标来衡量销售的过程和结果。
例如，企业投入多少推广费，产生了多少销售机会，就可计算出：投入/销售机会产出比；销售机会又产出了多少销量，同样可以计算出：销售机会/销量产出比。在此需要特别指出的是，在销售运作流程中，投入与产出并没有直接相关性和必然因果关系，我会在后面交代清楚。
很少有企业建立相关销售运作流程，及其过程与结果一致性的衡量标准。其结果是，销售流程的种种改善措施，要么放大局部效益，要么对正常波动反应过激。
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