面对工作，要在一定程度上保持一种“看山不是山”的态度。
此处之所谓“看山不是山”，主要不是经过抽象之后的“看破”，而是“可见一斑”式的“以小见大”——即从当前的细分工作看到其背后之“系统”的全貌，认识到自己所做的工作是如何为其背后的“系统”提供价值的。
这一步思考不只是为了实现智性满足而进行的务虚思考，而是能产生实实在在之价值的。
为了进行讨论，首先对“公司”做一个抽象。
关于公司的抽象
所谓“公司”，即匹配社会结构中某一“生存位格”的特殊系统，而理解这一系统的最简单模型，即所谓“IPO”模型——输入（Input）、处理（Process）、输出（Output）。
接下来笔者搬出《凤凰项目》一书以试图支撑上面这一论断。
“一家制造工厂就是一个系统。原材料从一边启程，经过成千上万道正确的工序，才能变为成品，如期从另一边离开。”
——《凤凰项目》
《凤凰项目》一书中以工厂为模型（隐喻）来理解IT运维工作，而工厂就是一种典型的、被研究的非常透彻的“IPO”系统。
纵览全书，其思路便是用“工厂”这一“IPO模型”来处理IT运维的管理工作，于混沌之中开辟出一条路径。而笔者认为这一模型实际上极具普适性，其所能表征的范围远不止IT运维领域的工作。
基于这一抽象进一步讨论“工作”的话题。
关于工作的抽象
从公司的角度来看，雇佣员工是为了给公司创造价值的，这是句废话；
而“工作”则是员工“创造价值”的形式，员工自身的存在无法直接为公司创造价值，而必须通过“工作”这种形式来提供，这还是句废话；
由此推知，任何不能为公司创造价值，甚至不能以最有效之方式创造价值的工作，都应该被去除掉（当然是从公司的角度来说，对于员工而言可能不是如此）。
有一次罗丹的学生问他如何做雕塑,罗丹回答,“很简单,就是把不用的泥巴去掉”。
公司同样如此，塑造一个公司“很简单”，“就是把不创造价值的工作去掉”。
当然对于工作而言不只是“去掉”这么简单，而是进行“优化”。
结合关于公司的“IPO”模型，这里给出“优化”两种形式。
罗丹
优化工作的两种方式
计划外工作
《凤凰项目》一书中对“工作”进行了抽象，将其分为四类。其中最后一类——“计划外的工作”最为特殊：
它不像其他类型的工作那样，是真正意义上的“工作”。其他三类工作都是出于需要而计划去做的。
计划外工作则阻止你去开展那三类工作。就像物质和反物质，在计划外工作面前，所有计划内工作都被炽热的怒火点燃，烧毁周围的一切。就像凤凰一样。
——《凤凰项目》
基于前面的抽象，所谓“计划外的工作”即由于“系统”搭建问题本身而导致的工作。
这里隐含了一个这样的假设：管理层的核心任务是搭建一个能够良好运转的“系统”，员工无疑是这一“系统”的主要构成部分，而员工的工作既是基于这一“系统”的结构而产生，又是为了维护这一“系统”的运转而存在。
而当“系统”的搭建出现了问题，就会导致大量所谓“计划外工作”——这种工作有很多表现形式，其中之一便是“四处救火”——单纯解决这些问题是没有很大意义的，只要“系统”本身的问题没有得到解决，这些“计划外工作”就会持续出现，一味“就事论事”无异于抱薪救火。
优化这种工作的方式，就是回到“系统”本身，分析“系统”本身出了什么问题。
可自动化工作
这种工作就很好理解了，实际上IT系统很大程度上就是为了解决这种问题而出现的。
问题在于识别出那些可自动化的工作，并通过升级IT系统、自建脚本等形式来自动化处理这些工作。
最最最简单的例子：CB云仓与各个仓库的对接，没有实现自动化的部分需要人工手动输入，这就是待IT系统升级来实现自动化的工作。当然IT系统升级本身要考虑“成本--收益”问题，往往即使有需求，也很可能无法实现，所以很多时候需要员工自己用脚本来实现自动化处理。
小结
本文题为《试论“重复性工作”》，但“工作”本身实际上就包含“重复”这一属性，因此本文题目可以更改为《试论“工作”》，但总感觉后者太过宽泛，于是作罢。
对于管培生而言，轮岗本身除了是让其找到适合自身的位置，更是要在这一过程中对公司有一个“宏观全景图”式的认识。
而基于前面的抽象，这种“宏观全景图”即对于“系统”的认识。
理想的情况是：每一名员工不仅能够通过交付工作以维持“系统”的存在，还能参与到“系统”的完善之中。
毕竟员工能参与到一线的工作中，其独特视角能够为“系统”的优化提供特殊的价值。
本文一直在谈论的“系统”、“优化工作”等命题与“流程型组织”好像有着某种联系，但由于笔者对后者不甚了解，暂且搁置不论。
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