前文中笔者提出要从“系统”出发去审视工作，对待工作时，要有一种“看山不是山”的态度，进一步对“重复性工作”进行优化。
笔者认为，理解系统最简单的方式，就是将其视作一种“IPO”模型，并惊喜地发现，实际上哈默于《企业再造》中所提出的“流程型组织”正是一种“IPO模型”：
我们将业务流程定义为：首先需要一些“输入”，然后其创造的“产出”能为客户带来价值的一系列的活动。
在第一章中我们举了一个流程的例子，就是以订单为输入，以递送订购的商品为结果的订单履约流程。换言之，将订购的商品递送到顾客手上就是这个流程创造的价值。
而笔者所谓“看山不是山”的说法同样在哈默的《端到端流程》中得到了印证：
在使你的企业或组织变得更好之前，你必须非常清楚地了解它到底是做什么的。
更重要的是，在公司工作的所有人都需要了解这一点。大多数员工都只关注自己的工作。无论工作业绩如何，多数员工都只一门心思做自己的工作，这是“虫瞰”的认知方法。他们需要“鸟瞰”，了解公司真正在做的事，以及在实现公司目标或达成更好的结果方面，自己所发挥的作用。
这就是第1章专门讨论流程设计的原因。只有了解了企业所做的事，才可以开始设计更好的工作方式，摆脱“我们一直都这么做”的旧陷阱。重新设计工作方式，以便拥有端到端无缝衔接的流程，是企业拥有的最重要的资产之一——也许是最重要的。
不过，仅仅以“IPO模型”来理解企业系统还是太粗糙了。
实际上，哈默基于“流程”这一概念，重新定义了企业中的种种概念——比如说“战略”：
1. 战略是⼀条流程。
2. 战略是⼀条从规划到执⾏流程（DSTE：develop stratege to execution)。
3. 战略=端到端流程。战略⼩于流程。
而“职位”则成了“流程”的附属概念：
流程连接什么实现落地呢？
流程连接职位。
职位：承担特殊职责。流程决定职位。
在这种视角下，公司也就成了一系列“流程”的集合：
相互嵌套的企业流程
1、商品开发流程
2、敏捷开发流程
3、销售运营流程
4、流量获取流程
5、⼈员招聘流程
6、员⼯⼊职流程
笔者无力讨论这种定义的好坏，但毫无疑问的是，经过这种定义，那些我们原本习以为常的概念，突然就变得饱含深意了。
这种重新定义底层概念，进一步基于这些新定义的概念来重新理解事物的方式，让笔者想起了另一个大神：赫伯特·西蒙。
赫伯特·西蒙
偷瞄一眼大神的简历：
1969年，他获得美国心理学学会(The American Psychological Association)颁发的心理科学杰出贡献奖；
1975年他拿到了图灵奖（Turing Award），这个奖对获奖者的要求极高，是计算机科学领域的最高奖项；
1978年西蒙获得了诺贝尔经济学奖；
1986年获美国国家科学奖章（National Medal of Science），这个奖也称总统科学奖章（Presidential Medal of Science），一般都是由美国总统亲自颁奖；
1993年美国心理学学会又授予他终身成就奖；
1995年他获美国公共管理学会（ American Society for Public Administration）的德怀特·沃尔多（Dwight Waldo Award）奖
两位大神
忍不住八卦一下哈默与西蒙这两个大神，二者的相似之处令人浮想联翩。
迈克尔·哈默
1948年，哈默出生。
1964年，进入麻省理工学院攻读数学学士学位，毕业后继续攻读电器工程硕士学位、计算机科学博士学位，并留校任教。
1982年，哈默辞去教学工作。
1984-1989年，在麻省理工学院任教，进行“20世纪90年代的管理”研究，企业再造思想开始孕育。
二者都有理工科背景，且他们所提出的理论，都可以理解为“对企业的重新定义”。
本文试图结合两位大神的理论，通过对比，看看二者之间有何相通与矛盾之处。
重新定义
刚才提到，西蒙非常重视定义概念。他认为理解重新定义概念的过程就是拓展认知边界的过程。
实际上他的基本著作都是通过跨学科的“重新定义”来重造某一领域知识的过程：《人类的认知》是用计算机知识来解释人类的过程；《人工科学》是利用设计科学解释人工现象的过程；《管理行为》是他用其所提出的各种认知心理学、逻辑学和行为科学理论来重新解释管理学的过程。
西蒙特别强调：
一门科学在建立原理之前，必须先有概念。
例如牛顿所写的《自然哲学的数学原理》，一上来就仔细定义了质量、加速度、重力等概念，进而基于这些概念所形成的“概念空间”来进行所有的原理论证。
而赫伯特·西蒙那本著名的《管理行为》所做的，正是建立一系列的具有操作性的概念。
如他所说，这才是管理理论的首要任务，而不是基于各种模糊不清概念来描述一堆含含糊糊、似是而非的谚语（实际上西蒙在书中反驳了大量类似的管理“谚语”）
西蒙对《管理行为》这本书的定义，不是为了提出直接应用的理论，而是搭建一个能够生成靠谱理论的底层平台：
此书是管理领域的生理学与解剖学，并不是组织的医药学。
本书对实际管理问题的唯一贡献是，合理的医药实践只能建立在透彻的组织生理学知识基础上。我的主要目的是描述与分析组织，管理实践问题的诊断和解决都只是次要的。
看这本书有一条非常隐秘的思路：向西蒙学习如何定义概念。
借由《管理行为》这本书，西蒙试图构建出一张清晰的管理词表，重新定义像是组织、决策、理性、均衡、权威、沟通、效率、忠诚这些我们习以为常的词汇。
在构建清晰的管理词表过程中，西蒙还提供了一套构建概念基本的分析方法、一个分析和描述管理状况的框架、一系列分析现存管理原理矛盾与缺陷的意见等，所以说《管理行为》虽然没有任何明确的管理原理，但西蒙所给出的是一个平台，一套框架，希望你能在他搭建的平台之上再去审视种种管理问题、制定决策、评判目标等。
而“决策”这一概念，是上面所提到这一切的出发点。
刚才提到了，哈默做了同样的事情，只不过是基于另一个概念：“流程”。
西蒙对于“决策”的定义基于他另一个著名的理论贡献——有限理性，这里不再展开，这里仅展示令笔者惊喜异常的一个发现：两个大神的理论是如何相遇的。
西蒙认为“管理就是决策”，而企业和任何组织机构内的活动都可以分为经常性的、非经常性的这两类活动。
两者的决策方式自然不相同，西蒙称前者的决策为程序化决策，后者为非程序化决策。
无论是个人的、企业或其它组织机构内部的活动大都是重复出现的，这样随着经验的积累，就会寻找符合要求的措施，发展成为一套程序化的解决方案，从而当遇到重复出现的情况时，按照既定方案行动；遇到一些突发情况时再通过完整决策过程来解决。
所谓“成为一套程序化的解决方案，从而当遇到重复出现的情况时，按照既定方案行动”，不正是对于“流程”的刻画吗？
哈默的“流程”，就在这里与西蒙的“决策”相遇。
当然，这种程度的所谓“联系”过于肤浅，接下来笔者就分别从“决策”与“流程”的视角分别去审视“企业系统”，看看在交叉视角之下将会对企业形成什么样的认识。
交叉视角下的组织
刚才提到《管理行为》这本书旨在成为管理领域的生理学与解剖学，因而它首先要颠覆的，就是人们审视组织的方式：
不少人认为组织就是组织图，就像是建筑中的小隔间。如果让他去介绍组织，他大概会带你去到各个办公室前解释说，这个部门由三个科室组成，这三个科室分别负责某某职能。
你几乎不能在这样的描述中获取组织安排可行性的信息，也无法了解组织决策的机制和科室之间协同沟通。
有趣的是，哈默有着近乎一致的描述：
正如公司有组织结构图一样，它们也可以有流程图，用来描述工作如何在公司内流动。流程图上也可以创造一些词汇，以帮助人们讨论再造。
哈默基于“流程”重新定义了组织，而西蒙则是基于“决策”：
组织是指一群人彼此沟通和彼此关系的模式，包括制定及实施决策的过程。
这种模式向个体成员提供大量的决策信息、决策前提、决策对象与决策态度；它还预测其他成员目前的举动，并提供稳定的预期。
因为决策之后就是执行，而纵向分工使得决策部门和执行部门是分开的，因此需要将决策方案传达给执行部门。
这就是沟通的作用。由此引出“沟通”这一概念。
纵向分工使得决策专业化，但这个部门只是掌握了熟练的决策技术和完备的组织价值体系，对于组织面临的事实前提确实一无所知的，因此需要沟通体系将各种信息从外部环境中、从一线部门传递给决策部门。
故而西蒙说，“没有沟通体系就没有决策型组织”。
就组成要素来看，沟通体系至少包括信息源、信息渠道和接收者三个部分。现实情况则更为复杂，需要考虑传递信息的动力、信息渠道的噪音、信息传递中的失真以及信息传递的时间效率等多种因素，因此沟通体系的设计是一件非常重要的事情。这个体系的设计甚至会影响组织的架构，比如对时间效率的权衡会产生决策分权化的动力。
沟通体系只是将决策方案传到到执行执行部门手里，并不能保证对它的执行以及执行程度。由此引出了“权威”与忠诚的概念：
下属只要允许上级监督人员通过制定决策知道自己的行为，而不独立审查该项决策的优劣，就可以说他接受权威的控制。权威的重要职能之一是在出现意见分歧时，能保证决策的制定和顺利执行。
以及组织忠诚：
组织成员应有认同该团队的倾向，在决策制定过程中，组织成员在组织忠诚的引导下，从其行动给组织带来的后果的角度还评价各种备选方案的优劣。这种组织忠诚能够让管理者在面临决策时只需按照有限的组织宗旨来考虑决策，这种全力关注有限价值要素的做法对决策很重要。
前面我们提过，组织成员为了获得报酬而向组织提供劳动。更精确地来说，组织成员提供的是无差异时间和劳动。也就是说，组织成员基于一定条件将自己在一定时间范围和活动范围内的决策权让渡给组织。
由此，组织获得命令成员的权力。这个过程就是西蒙所说的“权威”：听从他人的决策。
但是组织成员会直接在业务关系上抗命，因而为了保证劳动的稳定性和产出效率，组织有足够的理由和动力去扩大权威的范围和程度。
除了经济手段之外，人们发展出了培训、说服和认同等手段，都是为了实现上述目的。
由此，从“决策”这一概念出发，西蒙重新构建了关于管理的概念体系，从而实现了他所谓的“管理领域的生理学与解剖学”。
与之不同的是，哈默基于“流程”的定义所推动的，是整个企业的“重构”，也即所谓“变革”。对此，有一整套完善的方法论：
发起变⾰之前，要
1、确定⽬标（定性、定量）
2、确定范围（影响哪些部⻔和流程）
3、组建变⾰团队（领导组、⼯作组）
领导组职责：⽅向、决策、给资源
⼯作组职责：对变⾰成功负责
变⾰策略：
1、段到段，变成端到端（必选）
2、建⽴⼀条⻰经理，或⼀条⻰团队（必选）（从部门领导到一条龙经理，形成网络结构）
3、删除流程废⼯活动（可选）（不做，对客户没影响的活动，都是废⼯活动）
4、合并活动
5、合并职位
6、增加增值活动（专利申报、测试等）
7、改审批为知会（规则和预算搞好，员⼯⾃⼰审批）
8、串⾏改并⾏
9、后端⼯作前置
10、提⾼关键员⼯技能（⼲部、⼀条⻰经理、专家）
11、删除停滞时间
12、IT：信息化、数字化（100万-200万全部把公司串起了）
13、增加关键职位
14、不同客户不同流程（⽼板电器：经销商开发管理流程，终端开发管理流程，消费者开发管理流程）
15、公司战略要求的必须要做到；客户要求的尽量做到。
重构与变革
西蒙这样描述自己在《管理行为》中所试图实现的目标：
我们讨论重建管理理论，看来雄心勃勃，甚至有点堂吉诃德的味道。我在着手这个项目时，也并没有幻想这是件轻而易举的事，而是应充分估计路途的遥远和曲折。尽管困难重重，我们还是要选定这样一条路，因为除此之外，很难找到其他可行的途径。
相信亲身经历过企业变革的人看到这句话，同样会心有戚戚焉吧。
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