序言

最近从程序员转行到产品也有一段时间了，对于商业模式的思考上还是有所欠缺，对于一个产品具体如何去设计，如何去满足用户，如何带动一个团队高效的去完成它，这方面的能力似乎是要强于让自己站在一个更高的高度去看问题的能力，职业在一定程度上也限制了我们拥有跳脱的思维和极具高度的视野，我们接触不到这些负责顶层拍板的人，与我们接触最多的都是下面的具体的执行者，他们的思维模式和每天要面对的问题和我们是截然相反的。在知乎上搜索商业模式顺藤摸瓜找到了本书。对于商业模式的结构手法还有教我们如何去构思商业模式这块都是很值得学习的。

读书笔记

在探讨一个事情之前，首先我们要对其有明确的定义，什么是商业模式。商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理。围绕着价值流量对商业行为做了非常好的归纳。商业模式的四大目标 1.满足被忽视的市场需求 2.把技术，产品和服务推向市场 3.通过一个更好的商业模式来改进，颠覆或变革现有的市场 4.创造一个全新的市场书中开篇介绍了一种描述，分析，设计商业模式的工具，商业模式画布。一种种用来描述商业模式，可视化商业模式，评估商业模式，改变商业模式的通用语言。

商业模式画板

客户细分（Customer Segments）

企业或者机构所服务的一个或多个客户分类群体，我们要服务的客户和市场是什么样的呢？大众市场（Mass market），利基市场（Niche market）狭小的产品市场，市场过小、差异性较大，以至于强大的竞争者对该市场不屑一顾，区隔化市场（Segmented），多元化市场（Diversified），多边平台或多边市场（Multi-sided platforms）通过对于客户群体的细分，我们明确好我们的产品所要服务的人。

价值主张

通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求，价值主张也就是我们要做什么？描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务，他解决了客户困扰或者满足了客户需求。价值主张上可以表现为一个全新的或破坏性的提供物，或者与现存的类似，只是增加了功能和特性。新颖，性能，定制化，把事情做好，设计，品牌，身份地位，价格，成本削减，风险抑制，可达性，便利性/可用性这些都是我们可以在我们的价值主张中去体现的。

渠道通路

通过沟通，分销和销售渠道向客户传递价值主张。提升公司产品和服务在客户心中的认知，帮助客户评估公司价值主张，协助客户购买特定的产品和服务，向客户传递价值主张，提供售后客户支持。渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演了重要的角色。

渠道阶段

客户关系

在每一个客户细分市场建立和维系客户关系

1.获取客户
2.客户维系
3.提升销售额（追加销售）

根据我们不同的价值主张，我们与客户的关系可以分为，个人助理，专用个人助理，自助服务，自动化服务，社区，共同创作。

收入来源

收入来源产生于成功提供给客户的价值主张

1.通过客户一次性支付获得的交易收入
2.经常性收入来自客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的费用

资产销售，使用收费，订阅收费，租赁收费，授权收费，经纪收费，广告收费是常见的一些收入来源方式。

核心资源

核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产。常见的资源有实体资源，知识资源，人力资源，金融资产。

关键业务

通过执行一些关键业务活动 ，运转商业模式

关键业务是创造和提供价值主张，接触市场，维系客户关系并获取收入的基础。关键业务包括产品制造（Production），问题解决（Problem solving），平台/网络（Platform/Network）

重要合作

有些业务要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得。企业会基于多种原因打造合作关系，优化商业模式，降低风险或获取资源。商业模式的优化和规模经济的运用，风险和不确定性的降低，特定资源和业务的获取。

成本结构

商业模式上述要素所引发的成本构成。创造价值和提供价值，维系客户关系以及产生收入都会引发成本。产品在成本结构上可以区分为价值驱动 （Value-driven） VS 成本驱动（Cost - driven），它所服务与面向的群体是不同的。

成本结构主要有以下几个特点，固定成本，可变成本，规模经济，范围经济

商业模式画布

按照上述画布的分析，我们可以从用户侧出发进行分析，首先是对于用户群体的细分，细分好群体之后，我们要找如何触及这一些用户的方式，找到了这些用户之后，我们要考虑的是如何维系与这些客户的关系，然后这个时候就是将我们的核心价值主张暴露给用户，支撑我们核心价值主张的是我们的关键业务，在这些关键业务背后，我们需要洞察是那些关键资源在做支撑，其次，我们需要寻找其中的一些重要的合作关系，在这一切梳理好之后，我们需要发掘其中的收入来源和成本消耗，然后想办法使其达成均衡折中。

商业模式式样

非绑定式商业模式

客户关系型业务，产品创新型业务，基础设施型业务

经济驱动因素，竞争驱动因素，文化驱动因素

三种核心业务类型

长尾式商业模式

长尾商业模式的核心式多样少量，关注于为利基市场提供大量产品。导致一个行业出现长尾的核心驱动因素。长尾产品容易生产了，连接供需双方的成本下降了。

多边平台式商业模式

多边平台将两个或者更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合在一起。多边平台通过促进各方群体之间的互动来创造价值。

免费式商业模式

免费在免费式商业模式中，至少有一个庞大的客户细分群体可以享受持续的免费服务。

少量尾高级服务付费的客户补贴大量非付费客户，保险模式正好相反，将免费增收模式完全颠倒，大量用户支付小额费用来补贴有实际需求的少量用户。

诱钓模式
通过廉价有吸引力甚至是免费的产品来促进未来产品或者服务的重复购买。

开放式商业模式

开放商业模式可以用于那些通过与外部合作伙伴系统合作，来创造和捕捉价值的企业。

设计

客户洞察，创意构思，可视思考，原型制作，故事讲述，情景推测

围绕客户的商业模式设计
1.我们的客户需要什么？我们又能够怎么去帮到他
2.我们客户的愿望是什么？
3.我们如何帮他来实现
4.我们的客户希望是什么样子？
5.我们的客户希望我们与他建立什么样的客户关系
6.客户真正会为什么样的价值付款

用户思考

移情图

超简客户分析器，帮助我们超越客户的人口学特征，理解客户的环境，行为，关注点和愿望。

• 她看到的是什么？

描述客户在她的环境中看到的了什么？

环境看起来像什么？谁在她的周围？谁是她的朋友？她每天接触什么类型的产品或服务？她遭遇的问题是什么？

• 她听到的是什么？

谁能真正影响她，如何影响？
那些媒体渠道能影响她

• 她真正的想法和感觉是什么？

概述客户所想的是什么？
对她来说，什么是最重要的？
想象一下她的情感？
什么能让他感动？
什么能让他失眠？
尝试着描述她的梦想和愿望？

• 她说些什么又做些什么？

想象这位客户可能会说些什么或者在公开场合可能的行为

她的态度是什么？
她会给比人讲什么？
特别留意在客户所想和她真正想法和感受之间的潜在冲突

• 这个客户的痛苦是什么？

她最大的挫折是什么？
在她和她想要的事物或需要达到的目标之间的障碍？
她会害怕承担那些风险？

• 这个客户想得到什么？

她真正想要和希望到的的是什么？
她如何衡量成功
猜想一些她可能用来实现其目标的策略

我们的价值主张真的可以解决用户问题吗？客户真正愿意为这个付费吗？客户应该如何获得？

可视思考的价值可以将一个复杂的商业模式很清晰的表达出来，赋予其生命，并且能够促进人们的共同创造。视觉化思维改善的过程：理解，对话，探索和交流，通过视觉化的呈现形式，可以帮助我们抓住大局，查看其中的脉络关系。画出每个商业模式元素，设定故事情节，讲述故事，原型制作可以让概念变得更形象具体。比起逻辑，人类更容易被故事所打动和吸引。将你的模式所包含的逻辑融入到有趣的故事逻辑之中，能更容易的将听众引入新的未知领域。讲故事的妙处在于它将事实与虚构之间的界限模糊化了，未来各种可能的商业模式就不再那么抽象了。通过情景推测进一步释放idea。

不存在单一的商业模式，实际上只存在多种机会和可选项，而我们要做的就是把他们都找出来。

商业模式的视角重新解读战略

1.市场影响因素 2.行业影响因素 3.重要趋势 4.宏观经济影响因素

商业模式战略解读