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【案例】
W君是一家大型民营企业的人资总监，在公司里作为人资总监，他地位很高，真真是一人之下，百人之上，所有人事调动或福利待遇，人事任免等事情都要经过他，也就是因为此，让他产生了极大的优越感。在工作中，他时常对其他部门的工作人员指手画脚，令人讨厌；公司购置的电脑硬件设置来更换废旧淘汰的，人资总监迟迟不批申请的机器，每每都是其他各部门一把手前去好言之后，才可领取；大家一起出游时，多数人同意某项活动，而他就是喜欢唱反调，非要大家都听他的，摆出一副居高临下的姿态......
有一天，由于这位人资总监的颐指气使，使得一名员工气愤地跑去领导那儿告状，领导了解情况时，受人资总监“压迫”多日的同事们纷纷历数他的“罪状”，人资总监W君由于激起了公愤，结果被迫辞职。主要原因就是因为他太有优越感 了，结果导致众叛亲离，最后连一个支持者都没有。也许你自认为自己的地位很高、专业及能力很强，但是，如果作为人资总监总是押出一副盛气凌人的姿态，就会使对方产生对抗心理。（以上这个案例呢，是群内的小伙伴提供的。感谢伙伴们对我的信任。）
所以，在企业管理中，领导者的级别有多高，专业及能力有多强，只要和大家在一起共事，就应该坚持平等原则。我个人在企业里曾也任管理几年，深知做为管理人员，角色是多样的，需要我们去扮演Leader、老师、教练，最重要的换位思考下，管理人员也是下属。不摆居高临下的架子，不对下属及同事不屑一顾，说话时不流露出傲慢的表情和语气。不然真真让下属们觉得这种领导让人瞧不起。
亲，你的身边是否也有这样的管理者或是更糟的呢？哈哈，这篇文章读到这儿了，那曦阳要恭喜你了，说明你肯定是中奖了。以上面这位人资总监为例，这样的管理者在企业中比比皆是，遇到不要躲，也不要心存愤怒、咬牙切齿，要了知己知彼。接下来曦阳帮你一起来分析哈。
【识 别】
一、关注事，关注人
观察不同人的反应，领导 /上级也不例外哦，识别他的行为风格，判断他的关注人还是关注事。如果你的领导 /上级是任务导向，他谈的大部分是与事情有关的，表情会相对比较严肃一点；如果你的领导 / 上级是人际导向，他会比较愿意与你分享和沟通。
两个维度
那么问题来了，你认为关注事还是关注人的领导哪个更能让你接受呢？答案是：不一定。
其实团队中需要存有不同的行为方式，这样才可以秉承一个原则“打配合，做组合”。做为管理者，你要去想的是，偿有没有 这种胸怀去容忍与你不一样特质的人，和他组织管理团队。做为一名员工你要想你的领导是什么类型，你怎么去成为他不可或缺的左右手，如果领导比较关注人际，你就要在任务的事情上做得更细；如果他只谈工作，其他同事的一些思想问题可能你就要去协助解决。所在位置不同，所采用的行为也不同。
二、直接（快），还是间接（慢）
与你沟通，最忌讳的就是不从对方、他人的角度出发。切记要判断对方的谈话方式是主动、单刀直入的还是相对委婉被动的。此时小伙伴问到：哪种方式好呢？回答：不一定。呵呵。
如果不从对方角度出发去沟通，哈哈。就如我们案例中的人资总监的下场一样啊。
两个原则
其实一个人到底是关注人（任务导向）还是关注事（人际导向），是比较主动还是被动，就出现了人的行为风格，有四种特质：D、I、S、C(如上图所示DISC矩阵)。明显看出任务导向而且比较主动的是D特质，人际导向而且比较主动的是I特质，人际导向而且比较被动的是S特质，任务导向而且比较被动的是C特质。（注意：每个人身上并不只是单一特质，DISC四种特质都存在哦，只是存在比例不同。）
DISC只是特质，并没有好坏之分。如何识别DISC四种特质呢。
DISC显著特征
【 挑战与优势】
讲了这么多，那么问大家一个问题，哪个特质最适合做领导呢？其实呢，DISC每个特质都是可以做领导的。只要把每个特质可能出现的挑战给克服了，你就能在自己独有特质的基础上做好领导。
DISC的挑战与优势
与D特质相处原则
与I特质相处原则
与S特质相处原则
与C特质相处原则
我们再来回顾案例中的人资总监W群，他在自我层面上没有适时的去觉察自己的情绪，理解自己的行为，切换自己的模式。在他人层面上，没有观察对方的行为，尊重对方的需求，做好对方的拍档。
“管理者应该具有多种能力，但最基本的能力是有效沟通。”
——英国管理学家威尔德
一个有经验、高效的管理者，一定是一位非常优秀的沟通者，因为他们非常明确使领导力与影响力得以有效发挥的途径就是沟通。
沟通最基本的要求是要懂得尊重对方，和对方保持地位平等，切不可动不动就拿自己的那一套来指导别人，更不应该把自己看得高人一等，要懂得要用别人可以接受的方式来沟通，唯有这样，才能保证沟通的顺畅。
老子《道德经》第三十三章里提到：“知人者智，自知者明”。
解析：能了解他人的人是聪明，能了解自己的人明智。不管你目前是否是管理者，都要谨记这句话。“知人者智，自知者明”也是我们【HR众人行CLUB】的宗旨。
海峰老师
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我是刘曦阳，希望今天的文章对你有帮助。
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