OKR工作法到底是个啥

我第一次接触OKR是在企业组织的“跨界参访”活动中从知乎的OD那里听到的。

OD是一位干练的女士，她语速极快，滔滔不绝的讲述了知乎使用OKR的心得体会，最后给了三条总结：

1.不是所有的企业都适合OKR，OKR更适合开放性企业文化的公司

2.不是任何阶段的企业都适合OKR，初创型更适合

3.OKR的使用是基于员工优质素质的基础上，不是所有公司的员工都适合

老实讲，那一次我听得云里雾里，只在笔记本上记了这三条，回来就向我们公司的OD讨教OKR是个啥。然而，公司使用的是KPI ，对于OKR她也只是听说过，看过书，并没有系统学习过，于是我俩默默留心身边的资源，有课程抓紧学起来。

要么说上天还是眷顾爱学习的人，没过多久，就有一次一天的OKR公开课分享，我们部门三个小伙伴高高兴兴就去听了。

果然还是需要系统的学习一下的。我有了以下的收获：

1.KPI是绩效管理工具，OKR是目标管理工具，两个本质不一样

2.相对应OKR大家都在贬损KPI，但是其实很多公司并没有真正用好KPI

3.OKR中O和KR的撰写是需要花费很大的经历，O很容易无法实现或太轻易实现、KR最容易写成了行动计划

尤其是最后一条，真的是写过以后才知道，明白为啥有OKR教练咨询这一说。

上完课以后，我们三个人就合计，其实公司内部可以试用OKR，但是说服管理层是需要一个过程，而且我们自身没有实践经验，所以决定先从部门内部进行试点，领导已初步同意。

为了巩固我的专业知识，我又买了本《OKR工作法》

这本书写的很浅显易懂，通过一个虚拟的创业故事，阐述了OKR运用中会遇到的错误，以及注意事项。本书的主要收获是：

1.OKR需要每周进行开两次会进行确认，周一确认目标和状态，周五确认完成情况及庆功，频次是达成OKR最终结果的保证；

2.不鼓舞人心的目标不是好目标，没有挑战性的KR不是好KR；（目标不是挑一挑能够得到，是要很努力的跳才有可能够到）

3.在OKR的基础上延展出来了四象限工具（1.要给KR设定信心值，每周开会时回顾信心值是否有变化；2衡量信心值的状态指标是需要每周回顾的重点，3中写本周需要完成的计划，按照重要性排序，P1为非做不可P2为可做可不做，4是未来四周的重点工作计划）

以上还不够，我又买了新书，读完了再来更新。