华立公司的绩效考核
1.华立公司引入KPI绩效考核指标体系的目的是什么？
华立公司之所以要采取KPI指标。其目的是为了让员工能够更加好的追求销售业绩。目的表示在标准化的数据产品基础上，为客户提供高质量的针对性定制服务。其目的很大程度上是为了增强华立公司的组织决策能力，进而通过一系列综合平衡的测量指标来帮助华立公司实现战略目标和运行计划。
2．华立公司引入KPI绩效考核指标体系的效果如何？
自从公司引入新的KPI指标，销售人员关心的问题就是给客户打电话的数量、拜访客户的数量、销售额等量化的指标。KPI指标让员工的活动功利化、指标化。正如案例所言，这套新的KPI指标,销售人员考核指标非常细化和量化,比如规定每人每天要打击了COLD CALL（就是给新客户主动打电话）,每周要完成至少多少的销售额等等非常详尽的指标。 这种指标造成了员工高强度的工作状态，正如案例中所说的一样，员工不是在客户那里，就是在去拜访客户的路上。这种考核指标在实施初期，销售部所有人的工作都变得充实起来，每个人都在为当天、当周、当月的任务而忙碌，工作方向性非常强。但时间一长，销售部门的员工艺为追求完成任务指标，减少了跨部门的沟通协作，造成了企业的业绩下滑。案例中，销售部和市场部之间因为促销活动方案没有及时反馈而造成了部门之间的沟通出现了困难。员工为完成指标而没完没了地为了拜访数量而要去跑客户，而被批评不注重沟通技巧（communication skill），此外还造成了员工的压力。造成了员工的离职率增加，有员工由于不满公司的绩效考核管理规定而提出辞职。案例中销售主管失去了自己的最得力干将。这位得力干将一旦去了竞争对手那儿，就会对公司造成巨大的打击。 并且错失相关会议。KPI指标还造成了新入职的员工摸不着工作头绪。老销售人员要往外面跑，造成了新老交替，青黄不接。
3.为什么会出现这样的效果？
因为此案例中采取的KPI指标是一种一般考核指标。它是基于一种假定人们不会主动采取行动以实现目标。此外，它还假定人们不清楚采取什么行动以实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关。具体体现在案例中为机械的设置给客户主动打电话的次数、客户的上门交谈次数、每月完成客户的销售量。这种指标导致部门之间缺乏沟通，加剧员工心理压力，使得案例中的华立公司变得像保险公司一样、从而影响了销售部门、市场部门等部门员工的自信心和凝聚力。
4.你对于类似KPI绩效考核体系有什么建议？
KPI，就是key performance indicator 的缩写，意思是关键绩效指标，就是那些对企业绩效有关键有贡献的关键指标。
改革KPI 指标，把一味的追求质量指标变为追求实实在在的成交量。树立整体的工作观念。采用多元化，权重指标考核。
将人为因素和工作弹性因素引入考核中，使得管理工作更加人性化。
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
正确协调好公司的整体团队价值和愿景。均衡各个部门在销售部、市场部、产品研发部的相关联系，形成以客户为导向的满足客户新需求的产品和服务项目。
坚持SMART 原则。
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
·R代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。
·T代表有时限(Time-based)，注重完成绩效指标的特定期限。
适当引入平衡计分卡管理，针对销售部门更加突出顾客满意度这一指标，变更原有考核指标。
改造传统的一般绩效考评体系为基于组织长远发展的战略导向KPI。战略导向KPI的是一种假定人们采取一份必要的行动达到事先确定的目标，其考评目标为以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的，指标是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生的。其指标来源于组织的战略目标与竞争的需要，统筹兼顾协调各部门利益、短期和长期效益相结合，在员工考核指标的过程中不仅仅传达结果，也传递产生结果的过程。在收入分配体系与战略上与KPI的值、权重相配合，有助于推进组织战略的实施。
网友评论