在职场中，如果觉得自己只要尽力把自己的工作做好，领导以绩取人，自己就可以高枕无忧，这是一种幻想，正如金庸在《倚天屠龙记》中借任我行之口所说，“有人的地方就有江湖”，一个人在公司里立足，绝对不能只靠工作业绩这一项，还有人际关系，而且，事实证明，如果一个人在人际关系中是菜鸟，那他在公司这个“江湖”中，也很难取得突出的工作业绩，他的处境岌岌可危。
如果处理好工作环境中人际关系呢？那就需要了解工作环境中的人际关系有哪几种，这几种工作关系会给自己带来什么影响，自己该采用什么方法，分别处理这些人际关系？《精简社交》一书给出了明确答案。
所谓精简社交，就是建立一个可视化的人际关系生态系统，帮你智慧应对身处的环境，看清周围：谁站在你身边（同盟关系），谁在背后挺你（支持关系），谁在暗中叫板（竞争关系），谁在背后捅你一刀（敌对关系），从而扮演好自己在各种关系中的角色，让你在“工作环境”这个江湖中先胜一筹。
《精简社交》的作者是莫拉格·巴雷特，他是领导力开发领域的专家、演讲人、作家，国际人力资源顾问。莫拉格·巴雷特致力于通过有效的领导力开发及人力资源管理帮助个人、团队及机构实现非凡的商业成果，从业25年来，先后为4大洲20个国家的3000多位领导者提供过专业咨询，对于企业经营中要面对的外在挑战和复杂的人员管理工作有着深刻的洞察和见解。
《精简社交》这本书，主要讲述了工作环境中的四种类型的人际关系，人际关系的影响和决定因素，以及如何进行人际关系的重建三个问题，下面我们分别来看看其中的关键内容。
一、了解你身边的人际生态系统
假设近期你作了一场报告，非常成功，但两位同事站在公共饮水机旁边，闲聊起了你的八卦，这个对话真的令人无法恭维，完全是针对你的负面信息，凑巧的是，他们的对话被另外的一个同事听到了，他走了过来，注意，这个人所说的话就决定了他和你的关系。
第一种情况：他介入并打断谈话，重申公司价值观，并告诉他们“这不是我们公司的做事风格”。而且他可能会提供另外一个视角来反驳。他会来找你，告诉你他无意中听到的一切，不是为了让你难过，而是为了提醒你，你可能被误解了，并且需要适当行动。
这个同事就是你的同盟者。你们的关系就是同盟关系。同盟关系是无条件的。同盟者是那个为你提供成功所需要的支持、协助、建议、信息及保护的人。他们是你的支援基地，是你能够迅速召集得人，尤其是当你遇到困难的时候，你知道他们的付出会比你期待的还要多。
同盟让关系更稳固。同盟关系以相互尊重为基础，双方都会学到一些东西，也都做出各自的贡献。同盟者是你喜欢与之分享想法、只是和经历的人。他对目标的实现会起重要作用。于是在以同盟关系为基础的团队和公司中，创造性会增强，害怕自己看起来很愚蠢的心理会减少，真诚和商量的氛围增加，从而提供了更多的学习机会。
第二种情况：他站在旁边听他们说什么，可能会主动参与其中，也可能不会，但是，他的在场，已经是对这些闲言碎语及其中的观点做出默许，留言和揣测会被进一步坐实。他可能会让你知道问题的存在，也可能不会，但他不会告诉你他听到的内容。
他是你的支持者，你们之间是支持关系。支持关系是最暗含危机的动态关系。支持关系可能是轻松舒适的，而且这种舒适可能会导致自满及错置的安全感。
支持关系对个人和团队会有什么影响？
首先来看支持关系对个人的影响：在黏度较低的关系（即那些并不影响你的近期目标或有限事项的关系中），是不是支持关系并不重要。事实上，我们都想要大量的支持关系。我们可以把他们当作准支持者。
其次来看对团队的影响：当支持关系成为常态的时候，公司的发展是缓慢的，甚至是停滞的。平庸的表现变得可以被接受，创新停滞且公司也失去了竞争优势。虽然也有信息分享，但却流于表面。因此决策的质量会受损；错误被视为一个个一次性事件；事件之间的联系被忽略。
第三种情况：公然为最恶意的坏话作证，甚至可能添油加醋，把这个“虚构的故事”描述的绘声绘色，以此把谣言坐实，他可能还会把这次对话的内容将给别人听，令其负面效应翻倍，这位同事就是你的竞争者。你们是竞争关系。竞争关系是有条件的。人做事总是有理由的，但要弄明白导致转变的原因却是一件很难的事，理由可能并不那么显而易见。
竞争关系对个人和团队有什么影响？
首先来看对个人的影响：当我们把注意力集中与竞争者时，当我们的策略全都着重于如何赢得胜利时，我们并没有把重点放在手边的业务决策上。当我们的内心越来越关注个人而非大局时，创新就会遇到困难。
其次来看对团队的影响：根据作者的研究，那些能够顺利度过金融危机的企业都是人际关系足够牢固的企业，在这类企业中，竞争者的行为也被连根拔除，而内部竞争是良性的，并能够鼓励优秀表现。
最后一种情况：他不是这次饮水机旁流言的始作俑者，但他肯定会加入散布流言的行列，并火上浇油，列举实例说出你的过错或性格缺陷。即使他可能不会告诉你他们对话的内容，但他一定保证能让更多的人听到最初的“舆论”。这位同事是你的敌对者。你们是敌对关系。
敌对关系并不是从头到尾都是敌对关系。有些敌对者开始是同盟者，而后来“变成”敌对者。
那么敌对关系对个人和团队有什么影响呢？
先来看对个人的影响：在面对敌对关系时，当事人首先侧重的是避免犯错误（以免给人留下反对的把柄），而不敢在明知有风险的情况下去冒险，他们把敌对者的存在归咎于自己。
再来看对团队的影响：敌对者行为会导致标准降低及毒性工作环境的形成，而这种情况下，高绩效的员工会离开。
二、人际关系生态系统的决定因素和影响
人际关系生态系统是一种用于了解你在工作中的人际关系健康度的模型。这一模型的目的是打下一个基础，为假设和经验设定一种评估基准，为探索什么有效和什么无效提供一种表达方式。这一模型还会帮你评估正在经历的冲突和压力，以便你能够做出合理的调整。
首先我们来看影响你的人际关系图谱的因素：
人际关系生态系统模型的中心是内心的、微观层面的——你与利害关系人之间可能进行的互动。首先我们来看宏观层面的三个区域：
1.你的人际关系背景。
唱歌的时候你有没有觉的跟着背景音乐唱比清唱简单？因为有背景音乐。我们评估人际关系时，背景同样很重要。历史以及已经存在的包袱，可能会强化有效的人际关系，也可能会压垮它。
当一种人际关系具有建设性并有着积极互动的传统时，他才能够为关系的健康发展提供基础。当然，背景是随着时间发展的。
2.你的人际关系所处的机构文化。
在健康的文化中，错误会被当作学习机会，公司关系户对员工的投入和培养，以便开启他们的全部潜能。健康的人际关系生态系统所带来的成果很容易分辨：富于创新及创造力、重质量胜于重数量、持续改善是常态，以及从团队层面而非个人层面去评判价值及作用。
在不健康的文化中，纠错和扫除错误成为一种荣耀徽章。在不健康的人际关系生态系统中，请求帮助会被当作软弱的表现。人际关系围绕内部竞争而建立，人们做事针锋相对，而非拧成一股绳。对短期利益的关注和“我优先”的想法导致企业忽视竞争格局。
3.你用来构建这种人际关系的交流方式以及对话。
当人际关系紧张时，我们容易口不择言的去描述对方，无论是在公共场合还是私底下，我们倾向于把别人描述成反派角色。人际关系的建立或破坏往往就是一次对话的事。
总之，想要培养有效的人际关系需要从实际出发，考虑文化、背景及交流方式等各方面因素。其中文化是一个机构中所有员工的集体行为；背景现有的人际关系的历史和包袱；交流方式指用什么语言来描述关系动态或其他人。人际关系的建立或破坏往往就是一次对话的事。
一般，在初见陌生人时，我们既不会全力支持这个人，也不会权利反对这个人，因为我们之间的工作关系还没建立，不清楚双方的目标是否一致。随着关系的进一步发展，到达某个接电视，我们的态度会发生变化。首次接触后最成功的转变，发生在双方产生共同兴趣并共同投入其中的时候。从这时起，双方开始致力于培养有效的人际关系。一段人际关系可能会朝着四个方向发展：
同盟者：同盟者会一直支持你并帮助你取得成功。同盟者的格言是：我就在你身边。
支持者：支持者是有趣而和蔼的共事者。支持者的格言是：我就在你身后。
竞争者：竞争者本质上多倾向于竞争性。竞争者的格言是：我要在你面前。
敌对者：这是一种无条件的关系，在这种关系中，无论涉及什么，敌对者都是带有挑战性的。敌对者的格言是：我就是敌对你。
我们无法控制人际关系，但是我们可以利用所学知识有意识的改善他们。
总之，同盟者会支持你把柄帮助你取得成功。这是一种无条件的人际关系。支持者鼓励你，并在你需要的时候为你提供积极反馈。这是一种有条件的人际关系。面对困难时，他们的支持可能会收回。竞争者与你竞争资源和奖励。支持是有条件的，一位竞争者可能会赞同你，也可能会反对你，主要取决于他的日程。敌对者可能会明里暗里反对你。这种人际关系是无条件的，敌意是持久的。
三、如何改善人际关系呢？
首先，对话是改善人际关系的开始。
对于四种不同的人际关系生态系统，我们的对话重点是：培养同盟者，团结支持者，掌控竞争者，对付敌对者。我们采取什么对话策略实现这一重点呢？
第一种对话策略：结盟。如果现有关系并不紧张，或有新的利益相关者加入，那么我们可以用“结盟”的对话战略。这一策略最适合同盟、支持及竞争关系。结盟对话战略中包含三种对话策略：说明参与规则；讨论工作风格；概述决策方式。
第二种对话策略：调整。这一策略适用于四种人际关系。当结盟是的承诺实际没有得到切实履行是，可以采用这一战略。“调整”战略中包含三种对话策略：反馈；校正路线；再见。
第三种对话策略：包袱。这一策略同样适用于四种人际关系。“包袱”对话旨在消除过去阻碍你们发展的各种误会和分歧。“包袱”战略包含三种对话策略：道歉；原谅；支出明明存在却避而不谈的问题。
第四种对话策略：喝彩。这一策略适用于同盟者、支持者。“喝彩”战略中的三种对话策略包括：感谢；庆祝成功；我是你的同盟者。
其次，调动情绪为我们的对话保驾护航。
情绪一次的拉丁词根是“movere”，意味“驱动”。你的情绪不只会影响你对自己的感觉，还会影响你与他人的互动。想一想：当你情绪低落时，你可能有一个可以打电话倾诉的人，一个乐天派，他会说一些给你打气的话，最终会让你漏出笑容。你的办公室里可能也有一些人，他们总能从周围人哪里汲取生命的动力。
人类是群居生物。我们需要感受到与他人的社会联系，需要感受到有人聆听并重视我们，需要感受到别人的在乎。由于工作的成功是有我们与人合作的能力决定的，因此，情商很重要。你对别人持有的心态（和情绪）会影响你旁边工作的人。当年你对某个人产生负面情绪时，你会挑出他的错误或其他例子来支持你的观点。
另一方面，当你对你的团队持有积极观点时，人们会倾向于以一种支持这种信念的方式作出回应，即一种充满自信的自我实现方式。
再次，在变化中重建工作关系。
培养有效的人际关系意味着，我们要把每段人际关系带入一个新高度，并建立起个人之间的联系，尝试去理解什么能激励这个人，什么会让他害怕退缩，我们的个人风格有哪些相似或不同之处，以及为获得非凡成果而合作所需的相关因素。
在变化中重建工作关系的方法有3个。
一是打破“我优先”的态度。人们习惯用个人的成绩和贡献来衡量成功，只关注手头的任务，即“需要做什么”，但涉及“我们怎样完成任务”时，却很少或根本不花时间去关心自己的同伴。不幸的是，这种方法实际阻碍了我们业务目标的实现。
二是使用“提问与告知”模式。马克曾是办公室里最聪明的人。他总能迅速主动的提出自己的观点，第一个发言，滔滔不绝，主导整个谈话。开会的时候他总是剑拔弩张，项目也都进行的不顺利。它也渐渐被边缘化。后来，他意识到了问题的所在，于是使用了“提问与告知”模式，在提出自己的观点之前允许他人先发言，花时间去了解利害关系人，并询问他们是否需要帮助。马克实现了逆袭，他的人际关系变得开发且值得信任。
三是事先说明合作规则。在一段关系开始的时候，或者一个项目刚刚成立的时候，说出你的需求（或重新商讨你对现有关系的需求），这样，当事情偏离轨道时，你们就比较容易矫正方向。
总之，《精简社交》这本书可以教会你诊断每种人机关系的质量及其背景，识别那些你赖以成功的利害关系人；分析影响你的人际关系生态系统的各种因素，并针对每种人际关系类型，提供不同的对话策略，让你在明摆清人际关系情况时，迅速做出判断，或者及时调整和重建自己的人际关系，从而让自己的在工作这个“江湖”中立稳脚跟，为你的工作晋升搭桥铺路。
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