在七月初，怎么安排好跟下属的年中绩效面谈。
这可是一个管理者的关键时刻啊。绩效面谈的时候，管理者是否掌握了全部情况、是否把话都说在点儿上让人服气、奖励和高分能否起到真正的激励效果、惩罚和扣分能否让下属有紧迫感、团队下半年工作是否有起色，从领导到群众，个个眼睛雪亮，可都看着呢。
绩效面谈，表面上看起来是考评下属，其实，也是对管理者的一次期中考试。
所以不仅是你自己，如果你身边有管理者，或者你的下属当中也有人已经在做管理工作了，千万要把今天这一讲分享给他们，给管理者减减压，把绩效面谈更轻松地做好。
大家今天来着了，我给你一套最直接有效的绩效面谈操作办法，三个时刻、五个动作，让你一次就做对。
面谈前，做好两个准备
第一个时刻，就是事前准备。
做好两个动作，一个是充分的信息，一个是安全的环境。
什么是充分的信息？就是你要保有比你下属更大的信息优势。
我见过很多管理者，一到要做绩效面谈了，光记得要让下属写自我评价，但是轮到他自己，空着手就去沟通，张嘴就开始谈。
这样聊，当然聊不出有价值的结果，对方肯定不服气。
那么，在绩效面谈这个场景中，管理者应该准备哪些信息呢？我认为，至少有三类：
第一类，叫目标完成度。就是在过去这半年里，你这个下属的工作目标完成了多少，哪些目标没完成，你分析下来，没完成背后的原因是什么。
第二类，叫关键事件。你对人家的工作成果打了一个绩效分，不管是高分低分，你能不能给出有理有据的判断依据吗，最好是具体的事件，这样，可以复盘和分析。
第三类，叫未来计划。请注意，绩效面谈的目的，可不是告诉你的下属，“你上半年干得挺好”。我们的目标是，让他下半年要干得更好啊。所以，提前明确下属在下一阶段的工作目标，以及他在能力、业绩上的改进计划，这也是管理者要提前准备的。
那像这样事前梳理清楚员工的工作，不仅让你自己更加胸有成竹，更重要的是，在谈话时要给员工做反馈的时候，你也能更加有理有据。
这不是吓唬你啊，我真就见过一个惨烈的案例。
有次，一家公司年中绩效考核，一个团队的员工给自己打了挺好的自评分，是A。结果到他领导那里，领导一看，绩效分数得拉通来看，这人也没有这么优秀啊。大笔一挥，给出了上级评价：C。
当时我就提醒这个管理者，我说：“你有没有想过，一个给自己打A的人，说明他的自我评价非常好，你直接给人改成了C，在你们公司，C是不胜任不达标。这个评价是两极的，你有事实依据吗？你考虑过他可能的反应吗？你准备好去给他做差距如此之大的反馈了吗？”
那个管理者告诉我，说“没事，花姐，放心吧”。结果一去跟下属做反馈，下属就炸了，不仅完全不接受，而且又哭又闹，甚至要提起辞职。
管理者就很懵，说：“怎么会这样呢，这是我的老下属，他应该知道我是对事不对人。他怎么反应这么大呢？”
你看，这个管理者就是没有提前做好信息准备，所以谈话的时候，虽然他有很多自己的感受，但是他没有向对方提供有力的证据。那下属当然会认为，你给他打低分，是故意为难他。
对方不愿意接受，绩效面谈也就产生不了有价值的沟通效果。
好，这是在信息上做好准备。第二个，在环境上，咱们也要做准备。简单来说，就是要通过制造一个有安全感的环境，让你的下属对这件事不那么紧张。人只有在觉得安全的前提下，才能够坦诚，才愿意跟你敞开心扉。
那怎么建立起有安全感的环境呢？非常简单，把下面这段提醒复制粘贴到自己的笔记里就行了，要做绩效面谈之前，看一眼提醒一下自己，做好环境准备。
最容易被忽略的，就是时间本身，也是环境的一部分。
所以我建议你，在做绩效面谈之前，一定要跟下属提前预约，最好你还能空出几个时间段让下属做选择。
请注意，这既是在保护你的心力资源，也是在保护他的心力资源。要知道，做绩效面谈，是非常消耗能量的，真的很累。如果你把时间安排得很临时或者节奏安排得太满，谈话效果就不可能好，因为你的心力资源已经耗尽了。
你让他有一个选择权，他就可以根据自己的准备情况来选一个合适的时间，安全感就有了。
除了时间之外，咱们在空间上，也要做准备。最好找一个独立的、不受干扰的第三空间。
我见过很多管理者，直接把下属叫到自己的办公室来，做绩效面谈。但实际上，对一个下属来说，被老板叫去做一对一面谈，压力已经很大了，还要客场作战。
你举手投足展现出来的主场感，都会不断地给他施加压力，在这种压力下，你的下属不愿意说实话，效果同样好不了。
所以一般来说，绩效面谈最好约到一间空的会议室，如果你们单位允许，你也可以带他去不那么嘈杂的咖啡厅。保证你们的谈话不受干扰就行。
当然，如果你有余力，你还可以把你们要聊的主题，提前告诉下属，并且让他在谈话之前专门做好准备。这样，一方面是给到下属尊重，让他对这件事有掌控感。更重要的是，引导他提前去深入思考，可以避免有的员工脑袋空空就来了，让谈话的效率变得很低。
那怎么让下属做好准备呢？
预约模版我已经给你准备好了，在文章末尾，有课程顾问的联系方式，你扫码就能领取。绩效面谈之前，咱们根据自己的情况填好，直接用就行。
面谈时，记住两个“对”
做好了准备，那么第二个关键时刻，就是绩效面谈的现场时刻了。
把那些复杂的流程方法都忘了吧。跟我来，在绩效面谈的现场，你只需要记住做这两个动作：对表和对齐。
什么是对表？
就是把你和你的下属，之前填写的绩效评价“表”对一对。其实就是看看他对自己的评价，跟你对他的评价，是不是一致的，他是不是真的了解自己的工作水平。
所以，如果你们单位没有让员工做绩效自评的机制，也没关系。你可以直接问他：
“小杨，你先谈谈你这一段时间的工作，你有什么感受？你认为自己哪些地方做得好？”
或者，如果你们有明确的绩效评分，你也可以这么问：
“小杨，上半年公司给你的绩效是3.6分，你知道为什么是这个分数吗？你自己分析分析，我听听？”
一定要下属先说对自己的评价。
那等他说完，你就可以把话题接过来，根据情况给他反馈：这些分数是怎么得来的，又是怎么扣的，为什么是这个结果，你给他打高分打低分，背后的那个关键判断因素是什么……你看，咱们在谈话前准备的信息，在这儿就都用上了。
而且，你反馈的都是具象化的事情、事项、案例，而不是总结性的评论，更不是抽象的盖帽子。下属就非常清楚地知道，他哪儿做对了，领导看见了；他哪儿还值得改进，领导已经提出要求来了。
这是对表，核心就是实现信息对称。
第二个动作，是对齐。跟什么对齐？
跟大目标做对齐。简单来说，就是咱们之前做的事就到这儿了，现在开始，我给你捋一捋，接下来我们的工作目标是啥。
有句话不是那么说吗？既要埋头拉车，也要抬头看路。绩效面谈，就是把你的这位下属，从他的日常工作里给“拽”出来，让他站得更高一点，看得更远一点，看到组织的全局。
这样的话，他在日常工作中，才能建立意义感，才能知道，自己是为什么在做手头的事情。不是有那么句话嘛，“知道为什么而战的士兵不是不可战胜的”，他才更愿意投入到自己的工作当中。
具体怎么帮他对齐组织的目标呢？你可以问他三个问题：
第一个，你知道这个阶段，公司关注的重点是什么吗？
第二个，你知道公司关注这个重点，对咱们部门有什么影响吗？
这两个问题，你去试试看，多数员工都没想过、不知道。但紧接着，重点来了啊。
第三个问题，你知道这些变化和影响对你本人来说意味着什么吗？
你看，这个问题就是沟通的艺术了。对下属意味着什么？
第一，你可以说这对他意味着什么样的机会，什么样的方向，公司的重点遍了，很可能会产生新的项目、新的岗位。如果他理解这些目标，愿意努力的话，这些机会与他有关啊。
第二，当这些新机会出现的时候，也可能意味着对他的能力有了新的需求。他要努力学习新的能力啊。
第三，还意味着什么？意味着取舍。比如你可以逼问他：你要不要跳出舒适区，花更多的时间学习这种创新性的、相应的知识啊。
你看，这三个问题问下来，对于员工来说，他立马就会开始思考自己在这家单位更多的可能性。
这种对齐，就是通过对齐大目标，帮助员工建立全局意识，提高工作的意义感和投入度。
这方面，我给你讲一个案例。这是我们往期训练营的一个同学，叫雷雨伟。他们单位是环保局的，他管的那个组叫垃圾分类组。是不是一听就知道不好管？
你想，作为管理者，他当然希望招到的员工都是非常厉害的人，但问题是，一个受过良好教育的大学毕业生，分到垃圾分类组时，你会发现，他不太可能好好工作。这是人之常情。
而且，在留用过程中，因为是体制内，基层管理者既没有物质上的激励手段，也没有淘汰的自由度，更不能保证编制问题。你看，手里没有牌，是不是就更留不住人了。
所以这时候，如果管理者跑去跟这样的大学生说，环卫事业多么高尚，我们是在为社会做贡献。道理，对方肯定都任，但是落到行为上，对方肯定不会做出什么反应。
这怎么办？
雷雨伟就用对表和对齐的方式，做了一次绩效面谈。他是这么跟他的下属对齐的：
“你别看你现在是在最基层的单位工作。你在基层单位工作你要意识到一个问题，你不是在为自己工作，而是在为群众工作。
你看咱们这个工作，你愿意也好、不愿意也好，你每天有大量的时间跟群众打交道，跟街道处的人打交道，跟商户打交道，跟每一个环卫站的工作人员打交道，还要跟每一个路过的人打交道。
你不要小看打交道这个活，它其实是你最好的搜集一线经验的机会，你现在能把这份工作做好，好好地跟大家做好沟通，你就有了无限的跟群众打交道的经验和案例。
而且这些案例是非常鲜活的，然后你又是真真正正经历了这些事的人，所以如果未来你要考编制，要往其他方向走，首先我支持你，而且我要提醒你，你是能够把这份工作经历，用在写的材料或者是考试写申论当中的，这是你的竞争力啊。”
你看，话说的，也很实在，但是不是一下就把下属从“平庸繁忙的环卫工作”中拽出来，让他看到了“好好工作是你考公务员的必修课”这个全局，动力就发生了变化。
所以，雷雨伟当时就用这样的方法激励了一位大学生，后来那个大学生也真的通过这样的方式，考上了一个非常好的单位。而且对于雷雨伟来说，这个故事，就成为了他激励这个岗位上的人最好的案例和素材。他可以把这一课，永远跟后来的实习生和工作新人讲下去。
面谈结尾，给个金手指
好，处理好两个时刻了，到了这一步，你的绩效面谈水平，基本就能达到80分。
但我知道你特别上进，想要100分，想成为高水平的管理者，所以你还需要第三个时刻再施展一次能力，就是在谈话的末尾，给你的下属开个金手指。
什么是金手指？金手指的本质，就是给主人公开个加速器。
就像我们在小说里看到的那样，张无忌需要掉到洞里去，捡到九阳真经，他才能当主角，这本小说才能有看头。这就叫“金手指”。如果读者得等他修炼30年，那小说就没意思了，对吧。
所以，帮下属提供金手指，就是在这场谈话的末尾，你一定要给你的下属解决一个具体的，最好是立竿见影问题。让他知道，跟你谈话是有作用的，跟你好好沟通对自己干事儿有好处，那么以后他就更愿意追随你、主动和你保持沟通了。所以，金手指，是我们管理者秀肌肉的关键时刻。
举个例子。比如在绩效面谈中你发现，你的这个下属在为一件事苦恼：他的项目预算在财务总监那卡住了。
这时候，如果你跟下属聊完，最后能当着他的面，给财务总监打个电话，把这个他头疼了很久的事，三下五除二解决掉。你在下属心目中的形象，是不是立即就高大请来了。
又或者，你有一个下属，业务能力非常优秀，优秀到他已经独当一面了。但是你发现，他的问题是，不知道怎么带队伍，不知道怎么辅导下属。
那么这时候，除了在前面的谈话中，你把他的这个弱项给他聊明白，给他提出要求之外，在谈话的末尾，你得给他开个金手指。
比如你可以这么说：
我知道你也是刚当上管理者，在带队伍这方面确实没有经验。
这样吧，你愿意的话，以后每个周五的下午，抽半小时，你来跟我聊聊，你在辅导下属的过程当中遇到的具体问题，关于人的事，我帮着你出出主意。
你看，这么一番话说完，他肯定立马就能领会到，如果我认认真真听我领导的话，去落实这些工作，我的领导会帮我。那我以后就能干得更好，我就有奔头了。
当然，金手指的种类还有很多，就是加速器。在这里，我帮你总结了一个常用的金手指清单：
比如，为他纠结的事情提供建议和方向；
为他争取一个难得的学习机会；
甚至，仅仅是给他提供个幕后情报，比如告诉他，找这个人能解决问题。
这都是金手指。
总之就是，利用你的资源，解决他的难题，而且要立竿见影。
这样，你整个绩效面谈的结尾，就是高光时刻了，一方面，可以让你的下属建立起对你的崇拜，另外一方面，也防止你的绩效面谈就停留在对不对、好不好这个层面。
总结
好，总结一下。今天我们讲了怎么做好年中绩效面谈。我跟你强调了三个关键时刻：
首先，在面谈之前，你要充分准备信息，保证自己的信息优势，并且营造一个让下属感到安全的环境。
在面谈中，我想请你记住两个动作，对表和对齐。对表，是跟下属确认绩效共识；对齐，是帮助下属跟组织大目标保持一致。
最后，在面谈结尾，别忘了给你的下属提供金手指，帮他解决一个具体问题，让他在面谈后能更快进步。
一场绩效面谈怎么做，我们就讲完了。但是，围绕着绩效考核的沟通，可还没完。比如，这次定下了新的目标，未来怎么做跟盯？怎么保证下属能够把结果拿回来？他遇到困难的时候，怎么给他做辅导？
还有，今天时间有限，我只来得及讲通用的绩效面谈怎么做，但如果你就是遇到有情绪的员工，谈不下去了怎么办？甚至是，你一开始设立的绩效标准不合适，到了面谈的时候又怎么办？
这些问题，在训练营里，我们都会花专门的时间，跟你一起一步步解决。每一讲，我也给你准备好了具体的工具和话术。你只需要用非常简单的方法，就能让你的团队，主动地、积极地、不断地去达成目标。
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