中国平安的迅猛发展的背后逻辑（二）
2.扎紧制度的笼子，阳光下无新鲜事
“疑人不用，用人不疑”这是很多重要人才的重要观点，既然把这个重要岗位交给我，那么我必定会在方方面面做出成绩，不要用“繁文缛节”来约束我的发展，我应该有报销费用，做财务动支的权力，就应该是权责利对等。把公章都给收了，还怎么业务啊。
在平安却不是这样的，他们信奉的哲学是“把制度健在流程上，把流程建在系统上”，依靠刚性的制度和体系来管人管事，而不是依靠柔性的人。这方面，平安更多的是向西方学习。
汇丰银行在巴西的一个小镇建设了后援中心，所有不直接面向客户的支撑性作用的事项，全部实现集中管理，所有事情有痕迹、可追踪，所有的事情在电脑系统上没有走完流程的，文件就不能生效，费用就不能支出。同样的道理，四大之一的安永会计事务所在澳大利亚建立自己的后援中心。
这些全球性公司能够将所有后台业务统一到一个平台上，平安为什么做不到呢？
于是就有了十几亿投资在上海、四川建立后援中心，全国控制成本、报销发票的事情都在后援中心完成，5千多个分支机构的8千枚印章全部统一到后援中心。不但没有发生不能开展业务的现象，反而公司业务更加规范了。
平安的每一笔收入，每一单业务，每一分支出，都可以向全球投资者、客户、社会、员工披露。
当所有的事情都可以在阳光下运行的时候，哪还有猫腻、潜规则、暗箱操作这些病菌的生长环境。
3.文化是平安从独木舟发展为航空母舰的动力源泉
一个健康的人，人的血液21天可以全部更新一次，只有变化更新，不断地淘汰才能维持人的正常生命。
作为一个6.5万亿资产的庞然大物，如果不更新自己的血细胞，通过竞争淘汰的方式来自我更新，也是会出问题，甚至是系统性问题的。
30年来正式平安秉承"结果导向、价值导向、赛马制、绩效文化，不论人情，执行力与包容性的创新结合"的企业文化，不断地进行调整变革，才维持了15年复合增长率高达30%的增长奇迹。
如今的平安，没半年或一年都会对员工、团队进行竞争考核，实现残酷的末位淘汰，通过调换岗位、降级降薪、业务培训等方式，给末位员工以强刺激。让人员能进能出，干部能上能下，工资能高能低成为一种常态。通过残酷的竞争保证优胜劣汰，让整个机体永远保持鲜活的动力。
正如董事长马明哲所言“一流的战略+二流的执行，还不如二流的战略+一流的执行“，平安把执行力提升到比战略还重要的地位，如何让客户再每一个网点，面对每一个业务员，享受到的金融服务都是一流的，没有区别的，这就需要把平安的文化和制度执行到位，让每一名员工执行的服务标准和流程都是一致的，品质横向到边，纵向到底是如一的。
在平安转型的过程中，每年拿出营收的1%投入科研，科技创新领域中，那种服从命令式的执行又是不可取的，因为互联网讲究的是创新，快速试错，快速迭代，员工更多的是一种崇尚自由宽松的环境，这就是谷歌员工可以带狗上班的原因。所以在强调执行力的同时，平安也在倡导一种包容性的文化。让创新创造岗位上的员工释放天性，激活脑路，发挥想象，自由驰骋。平安在短短几年内，孵化出陆安所、平安好医生、平安医保科技、金融壹账通思佳独角兽科技公司也就不足为奇了。
中国平安，已经成为一个标杆级企业，因为他现在的资产技术太大，所以他的任何一个失误，都是难以估量的，他每每前进的一小步，也许就是行业发展的一大步。
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