导读
今天早上出门，在地铁上遇到了这么一幕。
一个年轻的小哥手扶着杆子正闭着眼睛休息，然后手机响了，小哥皱着眉头问，今天下午就要赶出来吗？
看样子应该是又有活来了，聊了不到一分钟，小哥的情绪越说越激动，随即大声怒吼道：去他么的能者多劳，凭什么xxx不用加班，我他么两天没睡觉了。
说完就直接挂掉了，脸上满是愤怒、沮丧，欲哭无泪，让人有些心疼。
看到这一幕、我对年轻小哥深表同情的同时也感触颇多。今天，我就来和大家唠一唠这点事。
分工不均，是职场上特别普遍的一种现象。
同样坐在一间办公室里，同样的岗位，同样的级别，有人忙得连口水都来不及喝，上厕所都带小跑，有人却整天悠哉悠哉，做得事情很有限。
当你埋于案头，又是一摞材料递来的时候；当你忙得焦头烂额，发牢骚抱怨的时候，往往都会紧跟着一句话：能者多劳嘛。
难道能干的人就有这个义务去多干活吗？就活该去帮能力不行的人干活吗？在很多公司，能者多劳的结果，往往不是多劳多得，而是多劳多责。
你能干，你好说话，那你就多做一点，是你的，不是你的，统统都让你来做，谁让你能干，能把活做好呢？
人尽其才，物尽其用，这本来也没什么错，但如果只有不断增加的劳动量，酬劳却一点不增加，这就是在耍流氓了
任正非说过一句话：华为的员工为什么会愿意主动去加班？那是得益于华为的分钱模式！只有给员工涨工资发高薪，员工才会愿意拼命去干，才会死心塌地跟随你。
当然，分钱并不是说我有钱我就给你，而是要让奋斗的人能得到回报。你交给公司业绩和功劳，公司保障给你收入和激励，这才是最公平的交易。
能者多劳的时代已经过时，多劳多得才是王道！
人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!
正如任正非所言：钱给多了，不是人才也变成人才，简单，粗暴,在理！
从人性的角度来看，我永远相信：
1. 利益点在哪里，人的时间和精力就在那里。
2. 物质利益是绝大多数人的第一驱动力。
3. 只有当员工主动为自己而干，工作动力和创造力才是最强的。
4. 人性是逐利的，如果没有利益驱动，员工不会拼命干；
5. 人性是懒惰的：如果员工不需要努力就能得到高薪酬，他更不会努力干！
那么对于中小企业来说，怎样的薪酬模式，才能真正激励员工，实现员工利益和企业利益趋同？推荐使用KSF薪酬全绩效模式
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
KSF模式：适用于中高层管理者、业务型人员
多元化的激励：如下图
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，
工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
举个案例，某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。更多绩效管理资讯：zwwjx168
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