本周，趁出差空隙，我顺道去拜访了我10年前服务过的两家企业，第一家企业10年前已经是区域内、行业内极有影响力的企业，在近年客户所在行业受疫情影响明显的环境下，依然有非常好的发展，而且在有序扩张，第二家企业10年前还是一家“默默无闻”的小企业，无论是人员、营收规模都“不起眼”，而且在当时的环境下企业的业务模式也不够清晰，甚至于技术、产品都缺乏有效的标准和过硬的质量，但是10年后的今天，他们缔造了两家上市公司，第三家公司也在积极的筹备上市，预计2024年上市……这令我非常惊讶！
10年前，我当时还是咨询小白，跟着老板（项目经理）来到第二家公司，当时心里犯嘀咕，这么小（当时客户规模很小，两块牌子一套人马，其中一家就是近年上市的公司）的公司做啥咨询呢……但也依稀记得当时客户高管们和我老板经常在一起务虚畅想未来，渐渐地，我知道这第二家公司的创始人在其他地方有一个煤矿并涉足房地产业务。在10年前，无论是煤矿、还是房地产都很赚钱，但是我听他们几番务虚下来后，创始人决定要将煤矿业务、房地产业务卖掉，说是要全心全意投入科技领域，这在任何时候看来都需要极大魄力……但是回过头来看，这个决策却非常正常，在“双碳”背景下，煤炭行业江河日下，而自去年以来房地产行业更是受到极大冲击，尤其是三四线城市的房地产更可能是明日黄花……
这之后，确实如客户所言，他们从上到下一门心思搞科技，这先后上市的两家企业，一家是高端新材料领域，另一家是智能制造、3D打印领域，实际上，这两个领域恰恰是10年前很热门的领域，尤其是3D打印，在当年有很多企业关注和投入。客户第三家筹备上市的企业是新能源行业。这周顺道拜访后，我一直在思考，为什么他们在10年前就策划并抓住了今天的三大机会：新材料、智能制造和新能源？并且能够将之有效落地？毫无疑问，看到的这些机会的人应该不在少数，但是能够有效抓住并落地的却是少数，和客户交流后，我总结了三方面原因。
第一，创始人始终对环境保持敏捷，并且有魄力当机立断。据我有限的了解，公司创始人最早是体制内人员，因妥善处置了很多煤矿安全事故，偶然的原因下海经营煤矿并投资房地产业务，当时生意已经做得很大了，但他始终认为这两个行业不是主流，一直在琢磨“干点大事”，后来机缘巧合结识了一批当地高校科研人员，并且对他们的科研成果非常赏识，不仅投了大量资源，并且在科研成果商业化运用方面做了极大的努力和投入，这才有了前两家科技公司的上市。
今天，我在很多场合讲，持续经营的企业必须要保持敏捷，建立敏捷的组织、搭建敏捷的团队、营造敏捷的学习氛围，以有效应对不确定性的环境。毫无疑问，企业创始人或者说高管就是企业保持敏捷力的关键所在。越成功的企业领导，越需要更强的敏捷力，曾经有一些非常成功的企业掌门人，总是躺在自己的功劳簿上，迷恋过往经验，不肯质疑自己，也不肯跳出自己惯常思维模式的舒适区，最终导致了自己和企业的失败。比如芬兰手机巨头诺基亚的掌门人康培凯，就始终不肯相信触控屏幕和智能操作系统会是手机未来发展的大趋势，结果使得这家移动通信巨头最终垮台。
事实上，最近几年，我接触到的很多国有企业，据我的观察，很多企业之所以常年无所建树（要不是因为是“国有”企业可能早就消失了）的一个根本原因是不同阶段的企业掌门人不愿也没有动力过多地关注外部环境，更谈不上结合外部环境的变化适时做出调整（战略、组织、文化等），有不少国企高管甚至抱着“多一事不如少一事，混几年就退休了”的工作理念，“顺利”做到退休。
第二，创始人有极大的格局，愿意分享果实。今天我们不“务虚”地讲“格局”，仅从“利益共享”的角度来谈，创始人在公司筹备上市之前，就开展了有效的股权激励。按照创始人有效控制公司的理论：创始人应该要持股67%（绝对控股），退一步讲，要持股51%（掌握控制权），或者再退一步，起码也要持股34%（有一票否决权），但实际上这两家上市公司，创始人的个人的持股仅是20%多一点，这一点也令我很惊讶！
创始人的理念是，既然是科技公司，毫无疑问是大家共同创造的公司，而且公司以后持续的发展也完全有赖于大家的共同努力，既然是“共创”，那就“共享”，这让我想起华为任正非之前谈华为公司全员持股时的一段话：我们是科技公司，科技公司的发展关键是人，如果我是地产公司，地是我拿的，款是我贷的，风险也是我自己背，那么我也不会把钱都分给大家的……
实际上，我发现近两年，越来越多的企业开始积极实施中长期激励工具，如超额利润分享、期权激励、股权激励、岗位分红等。在我看来，这背后一个根本的原因是过去“赚钱”靠环境、靠胆子，现在“赚钱”主要靠人，在过去环境下，企业赚钱很大情况下是“水涨船高”的结果，因此，创始人很容易将“功劳”归为自己，因此，“除了创始人是老板，其他人都是打工者”的管理模式极为常见并有效适应。今天来看，甚至于很多国有企业都积极探索对经理层的市场化激励、对关键岗位（员工）的中长期激励等。但不管如何，愿意分享利益都是企业创始人“大格局”的体现。
第三，创始人有干点事的“野心”。10年前，当这家企业的创始人把煤矿和房地产业务处理后，他完全可以“安享晚年”（当时他已经快60岁），当然，如果他只是要“安享晚年”也可以不处理煤矿和房地产业务，可以再干几年，但是他依然选择一条艰难的创业之路，“想干点事”的欲望在有力地支撑着他。在大部分人的认知里，“煤老板”通常都是“有钱”、“爆发户”的刻板标签，单就“煤老板”三个字，很难让人有其他更多正面的印象和标签。事实上，如果你有机会和这位创始人接触，你很难把他和以上的“标签”关联，他给我的感觉是儒雅、大气、说话不紧不慢、有条不紊、通常一语中的，给我最深的印象是，他特别尊重别人，我当时完全是咨询小白，而且刚毕业不久，按理说做他的直接下属可能都不太够格，但他每次见到我都喊“王老师”（当然这有我老板的面子成分在里面）。
实际上，那些成功的企业家们，无一不是有着强烈“欲望”和“野心”的人。有一次，央视对话节目邀请了几位著名的企业家，让他们用几个关键词总结自己成功的经验，要求是他们不商量——用笔写在纸上，然后同时把纸打开。结果出来后，所有现场观察都“惊呆了”，因为几位企业家写的和第一条成功经验如出一辙——野心、欲望、大志向。
反过来，很多国有企业，恰恰最缺的就是有想“干点事”的野心的掌门人，当然也有不少掌门人是有野心的，但是他们的野心常常不在经营企业，多数是将之作为了跳板……也因此，能够保持敏捷，不断抓住一个又一个大时代的国企并不多见……
正如我们之前文章中提到的，高层管理者要擅长“画饼”，更确切地讲就是，高层管理者要对未来保持足够敏捷，只要掌门人敏捷了，才有可能构建出敏捷的组织、敏捷的文化和敏捷的学习力！（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
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