提高确定性，让我们尽可能少出错的终极方案是什么呢？是将人的作业流程转化为自动化的系统。
我们看现在的制造业，过去都是「人力资源密集型」的行业，但现在都在紧锣密鼓地向全自动生产线转型。无论是格力还是美的，这些电子消费品的龙头企业都已经悄悄地把成熟的生产线变成了「黑灯工厂」，在运行的时候因为几乎完全不需要人工的干预，甚至连开灯的必要省了。
毫不客气地说，业务相同的公司之间人效的差距最终是由系统的能力拉开的。比如说当年Whatsapp卖身给Facebook的时候，价格达到了惊人的190亿美元，当时这个团队实际上只有50个人。也就是说，在Whatsapp卖身的时候，人均创造了约4亿美元的价值。这几乎是当时人效的巅峰了。
单纯地看他们用「技术」所搭建的系统，显然是不值的。而是他们以手术手段构建起来了「用户社交的系统」，并且始终能够维持其运转良好，这才是其被定了天价的根本原因。往更深层想，其实这一套人与人互动的系统本身存在，Whatsapp的团队只不过是将用户从旧的交互系统中沉淀到了以移动互联网为基底的新系统中，这是「技术系统」与时代变化相契合的特殊阶段才能做到的。
此外，我们所谈的确定性并不一定局限于功能的稳定性，这就把确定性浅表化了。用户要的是适合他的产品，是他本来就是如此，是他拿着一个尺子看我们、而且看得顺眼罢了。
用户看我们通常是从一个「主观印象」出发。这一印象甚至在还没有接触我们的产品的时候就已经出现了。比如说混沌大学有一个教学特色，叫三师模式，教授、教练和优秀同学都会是课堂上的好老师，教练又分为领教和助教两类，在课堂上负责不同的部分。但很多企业客户会直接讲：助教？一听就特别Low，跳过吧。
用户的主观印象是根据「蛛丝马迹」就脑补完成的，用户不会认为自己武断，也不会轻易认为自己错了，自圆其说才是普遍现象。所以让用户下意识地以为你会对他有价值，才是我们真正要研究的事情。
往深入一点，很多用户会有一种强烈的角色意识。比如说当着孩子的面不抽烟，其实就是因为好爸爸的角色让他与烟这个东西划清界限。如果是一个多年未见的战友，这位爸爸大概率是要递上一根烟的。角色本身的变换，就会激活或抑制对产品的需求。
更深层次的是资源层，是用户可以支配或调用的范畴。当年毛主席讲中国革命要取得成功，就一定要搞清楚谁是我们的敌人、谁是我们的朋友，这是非常重要的事情。事实上，让我们有意识地去拢络资源的是我们对自我的认知、对长期战略的设定，资源层本身也会事实上制约我们对外展现自己的角色。
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