1985年，从大学退学的泰德·温特用祖母 担保得来的1万美元在爱荷华州的一间农舍开 始了创业，他最初的资产不过是一台租来的电 脑与一份三页纸的商业计划。1987年年底，温 特将通过电话销售电脑部件的TIPC Network公 司更名为Gateway 2000，开始直销整机。
温特将自己的销售策略称为“价值等 式”（value equation），即在同等价格下向 消费者提供最多、最好、最受欢迎的产品与服 务。这个策略取得了巨大的成功，公司的销售 收入很快从1988年的100万美元飙升至1989年 的1200万美元及1990年的2.75亿美元。 20世纪90年代的繁盛时期，Gateway每季 度的增速高达20%至30%，收入近百亿。
但2001年第一财季温特的公司陡然出现高 达5亿美元的惊人亏损，最终在三年内亏损了 22亿美元。2005年后其财务报表时红时黑， 2006财年收入39亿美元，却仅盈利960万美 元，不但利润率一路走低，美国本土的市场份 额也在第二季度被苹果赶超。
其股价走势更为触目惊心，从1999年底80 多美元的高位直线下跌到不足2美元。
2007年9月，中国台湾的PC制造商宏基宣 布以7.1亿美元收购美国第三大PC制造商 Gateway。
实际上，整个电脑行业都在2000年与2001 年间经历了变迁，很多大公司的业绩都遭遇了剧烈的下滑，但Gateway受到的打击尤为严重。
这次电脑行业的衰退与先前的任何一次低 迷都不尽相同。此前，低价对于电脑制造商并 非绝境，它们往往能够通过销量的增加来填补 利润降低导致的损失。但是这一次的降价伴随 着经济萧条、互联网泡沫破裂与市场成熟等因 素，低价对于促进销量的作用微乎其微，却无 可挽回地损害了制造商们的利润率。更为致命 的是，戴尔乘机发起了残酷的价格战，企图以 此拖垮竞争对手抢占更多的市场份额。
Gateway在这场危机中陷入了两难境地。 若坚持不降价无疑会丧失宝贵的市场份额；若 选择降价，它又拼不过拥有高利润企业市场的 戴尔与以打印机业务为后盾的惠普。卸任不久 的温特在2001年1月底重新出山，带领Gateway 走上了漫长的复兴之路。 在并没有多少选择的情况下，温特采取了 裁员、关闭部分零售店、加强中小市场的扩展 与撤出海外市场等削减成本的措施。温特始终 希望Gateway能跳出价格战，减少对电脑硬件 销售的依赖，转而在其他利润空间更大的业务 上取得成功。同时，现实中也需要其他有利可 图的业务来支撑电脑业务，于是2002年， Gateway将它的Country Stores改造成数码陈 列室，开始铺售各种消费电子产品。
尽管Gateway在等离子电视的销售上取得 了成功，但整个消费电子拯救计划却并未生 效。首先消费电子虽然需求更大，但其中的竞 争甚至比电脑还激烈，Gateway被迫同时在两 线作战；其次，当时的消费者对于电子产品之 间的交互使用并无多大兴趣，很少有人愿意将 数码相机中的照片上传到电脑然后进行编辑。
当时间进入2004年时，收购低端电脑制造商eMachines似乎成了Gateway最后的自我救 赎，它极度希望能从对方那里学到如何在低成 本低价格的模式下实现盈利。
网友评论