前面两个单元帮助我们理解了职场竞争的核心，以及职场进化过程中不同形态的竞争形式，那么，这一单元就来讲讲职场竞争中我们会遭遇哪些阻力，以及我们的破解之道。
一、对手：以不争而争之
朋友小俞聊起他的近况。最近，公司准备委派小俞到外地负责一块业务项目，这个项目一直都是小俞在推进，而且成了公司的关键业务，项目完成后就有可能担任这个地区的业务经理。同行配合开展工作的还有另一个同事，但是这个同事对业务完全外行，而且很少参与这个项目，这让小俞十分纳闷。
两人已经达成了同盟协议，这个同事表示会全力配合，小俞也十分感谢。但是，临行前公司领导突然找两人谈话，宣布这个项目由这个同事负责主导，做好公司与业务的协调，小俞配合，主推业务。
领导的宣布让小俞措手不及，一时僵住了。这个调整变化意味着这个项目是为这个同事做嫁妆，项目完成后，担任经理的不会是他，而是这个同事。
后来，他的徒弟透露了实情。原来这个同事背地里下了很多功夫，项目下来以后，他三番五次地透过关系，宴请公司领导，频繁送礼，还借事打小报告，称小俞与项目公司有不正当往来。这些让公司领导起了疑心，所以就改变了当初的想法，让这个同事全权负责这个项目。
现在小俞十分纠结，不知道这个项目该不该继续做下去。如果放手吧，一来会得罪公司领导，二来这个项目已经跟了很长时间，就这样放弃实在舍不得；但是，继续做吧，好处全部让同事捞去了，实在不甘心。
案例中的小俞进退两难，面临的是一个满盘皆输的残局，他能够收拾这个残局，实现翻盘吗？
我觉得很难，难就难在他的眼中根本看不到对手的存在，而且，对手恰恰就在他的眼皮子底下。
其实，职场上有竞争就一定有对手，只是有时候这个对手往往被你忽视或者轻视了。在职场上，与对手交锋不会像影视剧中那样剑拔弩张，针锋相对，往往是静水流深，一切较量都是在不留痕迹中进行的，招招都有自己的套路。
小俞就是不知深浅，糊里糊涂中了对手的招。我们就结合这个案例，看看职场上该如何与对手打交道。
（一）识别竞争对手
伟人说过，谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这是革命的首要问题。同样，在职场上，只有分清谁会成为自己潜在的竞争对手，才能做出正确的预判，提前实现防御，更好地守住那些关键性的利益。
案例中，造成小俞失利的根本原因就是，在可能实现的利益分配面前，他没有很好地作出预判，错把对手当成盟友，焉能不败？
相反，他的对手做得就很好，自始至终都在布局下套，表面上是盟友关系，暗地里却是对手关系，关键时刻倒戈反击，攫取自己的利益。
因此，认清竞争对手，并不是什么势不两立，横眉冷对，而是让自己知道什么事能做，什么事不能做，什么话可以说，什么话不可以说，从而牢牢把握主动，避免被对手带着节奏走，造成不利。识别竞争对手，两步可以搞定：
第一，找出关键利益。
没有永远的对手，只有永远的利益，利益是我们用来筛选对手的最好工具。当然，这里的利益指的是那些关键性利益，直接关系到职场安全、升职加薪、职业发展的重大项目、事件或者安排等等。
我们只有通过这些关键性利益才能正确筛选出自己的对手，否则就容易出现误判，甚至让自己陷入四面树敌的境地中。
小俞案例中的业务项目，就是这样一个关键性利益。他的正确做法是，在这个项目争取到之前，先预判一下这个项目会不会存在竞争对手。
最简单的操作就是，看看这个项目会让哪些人受益，再判断这些人中哪些会成为自己的潜在对手，从而心中有数，早做谋划。
这样操作可以给我们带来两个优势：一是可以集中精力办大事，想方设法降低竞争对手以及其他阻力对核心利益造成的潜在风险；二是可以区别对待，保存战力，对日常工作中的那些非关键利益，懂得放手，不要斤斤计较，不要过度浪费精力和时间，甚至可以出手援助他人，以争取更多的盟友和中坚力量。
第二，搞清竞争赛道。
职场竞争虽然激烈，但是赛道往往也不只有那么一条。特别是一些关键性的利益竞争中，提供的路径可能会多种多样，也就形成了不同的竞争赛道。
而竞争对手只能共存于同一个赛道上，只有其他赛道的选手才有可能成为你的盟友。
比如有的公司或者单位会一次性推出多个竞争岗位，但是岗位不同，游戏规则也会不一样，这也就提供了不同的竞争赛道，从而分化了竞争者的压力。
因此，搞清赛道，不仅要搞清赛道规则，搞清谁是同一赛道竞跑的对手，而且还要弄清楚谁是颁奖人、谁是裁判员，以及其他赛道的选手情况，他们都是你需要争取的资源。
不过，在小俞的这个案例中，赛道没有其他可以选择，只有这么一条，但是在小俞看来，也许算不上什么赛道，因为他的眼中只有盟友，看不到对手，所以是一个人的比赛，肯定稳操胜劵。
可是，他的这个盟友可不是这么想的，他的眼中不仅看到了赛道上的对手，而且还看准了谁是颁奖人、谁是裁判员，所以，他才能够倒戈一击，从盟友变成一个具有碾压优势的对手。
（二）摸清对手实力
职场竞争中，我们往往高估了专业能力的作用，而且还把它看作是衡量对手实力的唯一指标。其实，职场竞争的真相是，先拼背景，再拼关系，最后才是拼能力，这些共同构成了一个人的竞争实力。
所以，评估对手的实力，不仅仅看对方的专业能力，更重要的是，还要摸清楚对手的背景和资源关系，判断对手能够使用的手段和调度的资源，这些要比看得见的专业能力更为关键。
朋友的这个案例中，他的对手专业能力很弱，可以说不在一个层面上，可是竞争力为什么这么强？对手强就强在他的资源调度能力上，他可以打通高层资源为己所用，所以才可以碾压朋友的专业能力。
通常情况下，双方能够成为竞争对手的，他们的实力往往也是相当的，否则悬殊太大，一方可以碾压另一方，这样也构不成竞争。
但是，实力悬殊也不意味着双方不可以成为对手，特殊情况下，弱势方也可以反转上位，形成逆取之势。
所以，在找出竞争对手以后，接着就要对双方的竞争实力作个客观的评估，根据评估情况选择一条适合自己的竞争路线图。一般来说，有三条路径可以选择：
第一，实力相当，可以一拼。这个时候，双方实力中，有背景就用背景，有资源就用资源，有关系就用关系，如果手头实在没有这些资源背景，那么，也就只能拼能力了。
第二，实力有差距，但是可以努力一把。这里的差距，不一定是专业能力上的问题，也有可能是没背景、没关系，这个时候把宝全部押在你的专业能力上，还是有一定风险的。所以，这个时候，如果实在没有背景关系，也得找到盟友，寻求支持，缩短这方面的差距。
第三，实力悬殊太大，可以另选赛道。如果对手的实力实在强大，你也玩不起，那么看看有没有其他赛道，选择一条适合自己的路径，达成目标。如果实在没有其他赛道可以选择，那么，你还可以与对手达成联盟，助他一臂之力，成功之后，再求回报。
在小俞的案例中，他的对手已经意识到自己与对方在专业能力方面的差距，所以才假意达成联盟，其实是在为自己争取时间，在背景关系上下功夫，找回实力，缩短与朋友的差距。
（三）以不争而争之
我们在前面单元讲到，与对手竞争，无论是在日常阶段，还是关键时刻，或者危急关头，“不争”才是最基本的竞争形态，它是所有竞争应当具备的底色。
我们说“争”与“不争”，不争的是那些看得见的地方，以避其锋芒；争的是那些看不见的地方，以积蓄力量，增加底牌，出奇制胜。
在小俞的案例中，他的对手其实就是以“不争”而“争之”，如果我的朋友想赢回这轮残局，他同样也得这样做。具体把握好这么几个环节：
第一，避其锋芒。
就是不针锋相对，不与对方的优势硬碰硬，而是跳出利益圈外，找到自己的发力点，经过时间的沉淀和积累，磨砺出对方难以企及的优势，再反败为胜，从而以表面的不争，达成实质的争。
案例中，小俞就得采取这样的迂回方式，收敛自己的对抗情绪，先做出退让，让他人感觉到他吃了一个很大的亏，以此争取回旋余地，再适时调整策略，把握机会，果断出击，这样胜算也许会大一些。
第二，共生共存。
对手不是敌人，敌人可能是一辈子的敌对状态，不是你死就是我活；而对手只是阶段性的，有竞争，也有合作，还会互相依赖，互相生存。
所以，职场竞争中，既要学会“咬定对手不放松”，更要学会“与对手和谐共生”，利用对手让自己变得强大起来。
案例中的小俞面对对手，如果一味对抗，摆开一副势在必得、舍我其谁的架式，即使拼尽了手段，也很难挽回残局，最多落得两败俱伤，但是这样的手段是针对敌人的，而不是对手。
对于小俞而言，这场竞争虽然远远没有结束，但是也已经告一段落了，这个时候，他得放下野心和想法，学会优雅地与对手相处，用心观摩对手，学习自己没有的东西，修炼自己的心态和竞争力，再伺机翻盘。
第三，逆取还是顺取？
竞争有顺取，当然也会有逆取。顺取还是逆取，一切依据竞争的态势来取舍。
顺取是常态竞争，是看得见的操作，一切按照游戏规则，凭借个人能力拿下比赛；而逆取是非常规竞争，是不能完全拿上台面的操作，起决定作用的更是个人能力之外的东西。
在前面的案例中，小俞的操作就是按照顺取的竞争规则进行，但是痛失比赛；而他的对手采取的是逆取之策，避开了小俞业务能力上的强势锋芒，却一举拿下了比赛。
我们来看看他的对手是怎样逆取的：当小俞把同事当作盟友时，同事却把小俞视为对手；当小俞关注项目推进时，对手却在领导身上下功夫；当小俞关注工作业绩时，对手已经盯上了项目带来的权力和利益。
所以，当对手已经通过逆取而侵夺了小俞的既得利益，如果仍然有恃无恐，不知顺守的话，那么，小俞唯一翻盘的机会也是逆取。
其实，以不争而争之，这本身就是一种逆取之势，如果小俞能够从对手身上学到如何布局职场资源关系，重新获取领导信任，从领导的角度站位思考，那么，实现残局翻盘的可能性还是很大的。（未完待续）
本文是“与狼共舞”系列中的一篇，单篇文章只是阐述了其中一个观点，需要联系上下文把握，才能融会贯通，不会断章取义，更多内容参考前后章节。
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