本书简介:本书以财务共享服务的理论与实践为主题，展示了未来财务变革与财务转型的发展趋势，提出了全球经济一体化背影下的全球财经管理模式，以及财务共享服务是企业财务变革与财务转型的必经之路。其中财务共享理论与共享实践的结合是极有价值的部分。
作者：陈虎：清华大学经济管理学院博士后，中国注册会计师，特许公认会计师，财政部会计信息化委员会咨询专家，财政部管理会计咨询专家，ACCA中国智库成员，现任中兴通讯副总裁。先后于核心期刊发表了几十篇学术论文并拥有专著三本。孙彦丛：西安交通大学管理学院会计学硕士，中国注册会计师，现任中兴通讯全球财务云中心部长。研究方向为财务共享服务、成本管理、全面预算管理等，参与多个大型企业集团财务共享服务咨询项目。
今天围绕财务共享服务中心的绩效这一主题，从组织绩效及人员绩效两个方面进行分享。
一、财务共享服务中心的组织绩效
绩效管理是用于监控和管理组织绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合，它涉组织管理和运营的方方面面，强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人的共同成长，形成“多赢”局面。
上次分享了财务共享服务中心组织绩效中的，财务和客户两个维度，本次接着介绍内部流程和学习创新两个维度。
1.内部流程维度
内部流程维度体现了财务共享服务中心的内部运营管理能力。它包括具体业务实施过程中对效率的关注，对实施质量的关注，流程的优劣等方面。能够引导财务共享服务中心改进自身流程，提升运营绩效质量。
[案例]某财务共享服务中心内部流程维度的指标设计包括以下内容：
业务数量：体现财务共享服务中心的业务规模，反映一个财务共享服务中心是否有能力承接大型运营项目。
每个员工的业务数量：体现了财务共享服务中心的业务处理效率，间接反映了财务共享服务中心的流程管理能力。在同样的条件下，不同的流程对每个员工单位时间的业务处理效率将带来重大的影响。
一次性成功的比例：体现了业务顺利通过的程度，这个比例越高，其内部流程能力越强，反之则内部流程能力越差。
差错率：体现了财务共享服务中心的服务质量，即业务处理的可靠性。间接反映出内部流程在保障其运营质量过程中的可靠性。差错率较高的共享中心将难以持续获得稳定客户和较好的客户声誉。
周期改进：体现了财务共享服务中心对出现的问题或流程进行改进的能力。
流程执行力：流程若没有得到有效执行，对组织绩效的贡献是微乎其微的。
2.学习创新维度
学习创新维度是财务共享服务中心未来能够持续发展，并形成竞争优势的重要方面。****一方面体现在组织内部对员工的培训及学习氛围的营造，另一方面体现在组织内对创新性事物的接受程度以及主动创新的动力和能力****。
[案例]某财务共享服务中心创新维度的指标设计包括以下内容：
创新观点数量：用于评价一定时期内创新观点的总量，体现组织内部创新的积极程度。
创新观点实施比例：用于评价提出创新问题中的有效数量，以及有效数量是否得到了积极有效的实施。
人均培训学时：用于评价财务共享服务中心对其员工的基本培训量，是组织学习能力提升的基本保障。
培训有效度：是通过调查问卷的方式评价财务共享服务中心对其员工所作培训最终达到的效果。
二、财务共享服务中心的人员绩效
从人员特点来看，财务共享服务中心包括两类群体，一类是从事具体业务的运营业务人员，一类是从事运营管理以及共享服务支撑的技术人员。
运营业务人员直接面对客户并提供产品，所面临的压力也是最为直接的，具有技能同质化、收入水平相对偏低，发展需求不强烈，流动性大，特定工序实践经验丰富等特点。
运营人员的绩效从其岗位特点来看应着重考虑两个方面：一方面通过公平的量化绩效进行考核，形成多劳多得的考核导向，另一方面应对其作出的创新性活动予以激励。
对财务共享服务中心而言，简单的计件可能带来不公平的评判。财务共享中心在处理诸如应收、应付等业务时，通常是以实物票据的份数为主，但同样一份实物票据，其业务处理难度是不同的。如果将其简单的归集为一个工作量单位的话显然有失公平。
这种情况下，一个可行的方法是分析单据类型，将工作量最低的一类单据作为标准单，其他单据的工作量相对该类型的倍数作为标准单系数，从而将各类单据转化为标准单，其他单据的工作量相对该类型单据的倍数作为标准单系数，从而将各类单据转换为相同的计算口径。
标准单的系数测定有多种方法，可以通过专家评测的方法或进行实验性的测算。运营业务人员的绩效考核目标还能从业务处理时效、质量以及客户满意度几个方面进行考核。
运营管理及支撑技术人员是财务共享服务组织的核心，他们的稳定与否直接关系到财务共享服务中心应对风险的能力。
这种人群具有技能差异化、收入水平较高、追求更高发展空间、组织创造性强等特点。他们的绩效相对运营业务人员而言隐蔽很多。由于没有明确的输出，他们的工作是否创造了价值，是否较其他人作出了更多的成绩，相对而言更难以评估。
因此，针对此类人员的绩效评估方案应综合利用其他评价手段。常见的评价方法包括管理者绩效、360度评估、个案评估等。
[案例]花旗银行财务共享模式下的绩效管理-平衡积分卡
具体指标如下：
1.财务指标：雇员成本；每笔交易成本；费用占FSSC费用的百分比；收入占FSSC成本的百分比；FSSC实际成本与预算比；未支付现金；冲销的坏账；现金流预测的准确性。
2.操作措施：交易数量；每个员工的交易数量；直通处理比率；应收账款天数与付款期；周期改进。
3.客户满意度：调查结果。
4.职员指标：职员成效百分比；培训天数及百分比；发展/流动性百分比。
5.创新：调查结果；创新的观点数；观点付诸实施的百分比。
6.控制措施：满意的审计；满意的管理等级。
花旗银行在对员工的个人绩效评估中 一般按照九个关键要素对员工的工作情况进行综合绩效评估，这九个要素包括个人业务与技术熟练程度、对内外关系、领导力、执行程度、对客户的效率、整体结果的贡献、社会责任以及全球效力等。
评估结果分为三级，采用九宫方图进行评估：
:部分工作没有达标，部分工作达标了。
：员工在所有方面都已经完全达标。
：员工在所有方面完全达标，有些甚至还有超标完成。
第1格：绩效优秀、具备转变潜能的员工，通常会在六个月内被提升到高一级的职位。
第2格：绩效优秀、具备成长潜能的员工，表示能力在目前的岗位层级上承担更大的工作职责。
第3格：绩效完全达标、具备转变潜能的员工，有可能往第1格转移。
第4格：绩效优秀、具备熟练潜能的员工，可能会被安排到同一层级的其他岗位工作。
第5格：绩效完全达标、具备成长潜能的员工，可能在目前的岗位层级上承担更多的职责，但应努力达到优秀的绩效（上一年度轮流到新的工作岗位、并曾被放入第一、二格的员工通常也会被放入此格）。
第6格：绩效起贡献作用、具备转变潜能的员工。
第7格：绩效完全达标、具备熟练潜能的员工，需要往更优秀的绩效努力。
第8格：绩效起贡献作用、具备成长潜能的员工，表示他们可能在某些方面表现良好，但在其他方面表现不佳或很差，应努力在目前的岗位层级上达到完全达标的绩效。
第9格：绩效起贡献作用、具备熟练潜能的员工，在未来的三到六个月内会被迫换一个岗位或被淘汰。
本次围绕财务共享服务中心的绩效这一主题，从组织绩效及人员绩效两个方面进行介绍：组织绩效的两个维度：内部流程维度及组织创新维度。人员绩效：运营业务人员和运营管理人员，并以花旗银行的九宫方图绩效评估进行详细剖析。
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