本书简介:本书以财务共享服务的理论与实践为主题，展示了未来财务变革与财务转型的发展趋势，提出了全球经济一体化背影下的全球财经管理模式，以及财务共享服务是企业财务变革与财务转型的必经之路。其中财务共享理论与共享实践的结合是极有价值的部分。
作者：陈虎：清华大学经济管理学院博士后，中国注册会计师，特许公认会计师，财政部会计信息化委员会咨询专家，财政部管理会计咨询专家，ACCA中国智库成员，现任中兴通讯副总裁。先后于核心期刊发表了几十篇学术论文并拥有专著三本。孙彦丛：西安交通大学管理学院会计学硕士，中国注册会计师，现任中兴通讯全球财务云中心部长。研究方向为财务共享服务、成本管理、全面预算管理等，参与多个大型企业集团财务共享服务咨询项目。
美国管理大师彼得·德鲁克在其著作《管理的实践》中最先提出了“目标管理”的概念。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，所以“企业的使命和任务”，必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及每个人的分目标，管理者依据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
下面从财务共享服务中心的目标、组织绩效、个人绩效三个方面进行分享。
一、财务共享中心的目标
明确的目标好比路标，指明了财务共享服务中心努力的方向和可以改进的领域。所以，财务共享服务中心必须有一个明确的、贯穿各项活动的统一目标，并分解为诸多子目标，不同的子目标相互联系、相互制约。
在财务共享服务中心的不同阶段，目标会有不同的偏重。
作为独立运营单元，财务共享服务中心模拟市场化方式为不同成员单位提供服务。其建立的目标包括：提高业务处理效率，降低运营成本，提升会计信息质量及满足客户需求。
1.效率：关注全业务流程的效率提升。
2.成本：关注价值链上的成本控制，自身降成本的同时发起成本管理举措。
3.质量：关注流程中的各个风险点，制定操作手册规范员工操作。
4.满意度：关注内部客户的满意和价值链上的满意度提升。
财务共享服务的长期规划是什么？
阶段1：简化-逐步将事情做好。
阶段2：标准化-所有地点同样方式。
阶段3：集中共享：整合资源流程。
阶段4：共享领域拓展-创造价值。
二、财务共享服务中心的绩效
绩效管理是用于监控和管理组织绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合，它涉组织管理和运营的方方面面，强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人的共同成长，形成“多赢”局面。
什么是财务共享中心的绩效设计？
财务共享服务中心组织绩效设计是通过多维度评价一个财务共享服务中心的运营及管理水平。是借助平衡积分卡，对其所涉及的财务、客户、内部流程、学习创新等四个维度进行绩效指标细化的过程，通过和财务共享服务自身特点密切相关的指标设计来达到全面评估财务共享服务中心的目的。
1.财务维度设计
财务共享服务中心的财务维度指标和其自身定位有密切关系。一个独立运营模式下的财务共享服务中心，其财务维度指标和其他服务业组织有诸多相似之处，它侧重于投资回报、成本、利润等指标。
而服务于特定集团的内部财务共享服务中心，更多的是成本中心的定位，它的财务指标则更多地集中在预算达成度等指标上。
[案例]：某共享服务中心财务维度指标设计包括以下内容：
总成本：用于评价财务共享服务中心在某一经营期间总的成本耗用。
雇员成本：用于评价财务共享服务中心成本的核心—人力成本。
每笔交易成本：用于评价处理每笔业务的资源耗用，体现资源利用效率。
成本占收入比例：用于评价单位收入的成本耗用。
成本与预算比：用于评价预算执行情况。
现金流预测的准确性：用于评价财务共享服务中心的现金预测能力。
2.客户维度
客户维度体现了财务共享服务中心和客户之间关系的紧密程度，以及客户对财务共享服务中心的认可程度。对内部客户而言，获得客户满意的评价，并保持良好的共享中心与客户的沟通渠道显得成为重要。对外部客户而言，除上述因素外，关注客户体验，保持良好的客户关系也是十分重要的。
[案例]：某财务共享服务中心客户满意度指标设计包括以下内容：
客户满意度：通过问卷调查来评价。一般客户满意度调查应该包括清晰的问题定位、较高的回复率、可量化的测度指标。问卷调查应保持前期的一致性，从而形成稳定的绩效考核。
客户沟通：体现财务共享服务中心和内外部客户之间是否有完善的沟通渠道。如呼叫中心、公用邮箱等。此外，是否用稳定的客户沟通量，以及客户对沟通效果的评价也是设计客户沟通指标应考虑的内容。
客户体验管理能力:体现对客户体验或客户感受实施积极管理的意愿和能力。
服务水平协议达成度：服务水平协议是共享服务中心与客户之间的重要约定，服务水平协议的执行情况直接影响到客户对共享服务中心的评价，该指标即用于衡量服务水平协议的执行与达成情况。
3.内部流程维度
该指标体现财务共享服务中心的内部运营管理能力。它包括具体业务实施过程中对效率的关注、对实施质量的关注、流程的优劣等诸多方面。对内部流程维度的关注能引导财务共享中心改进自身流程，提升运营绩效质量。
通常指标有：
（1）总体业务数量：衡量财务共享中心的业务规模，能够体现其是否有能力承接大型运营项目。
（2）每个员工的业务数量：体现财务共享服务中心业务处理的效率，间接反映财务共享服务中心管理的能力。
（3）一次性成功的比例：体现了业务顺利通过的程度，业务一次性成功比例超高，体现出其内部流程能力越强，反之则内部流程能力越差。
（4）差错率：体现财务共享服务中心的服务质量，即业务处理的可靠性。间接反映其内部流程在保障其运营质量过程中的可靠性。差错率较高的共享中心将难以持续获得稳定客户和较好的客户声誉。
（5）周期改进：体现财务共享服务中心对出现的问题或流程进行改进的能力。
（6）流程执行力：好流程必须执行到位，才会发挥其作用。
4.学习创新维度
学习创新维度是财务共享服务中心未能能够持续发展,并形成竞争优势的重要方面。一方面体现在组织内部对员工的培训以及学习氛围的营造，另一方面体现在组织内对创新事物的接受程度以及主动创新的动力和能力。
通常指标有：
（1）创新观点数量：体现组织内部创新的积极程度。
（2）创新观点实施比例：实施比例高的组织，说明其创新质量较高，组织对创新的实施能力较强。
（3）人员培训学时：用于评价财务共享服务中心对其员工的基本培训量，是学习能力提升的基本保障。
（4）培训有效度：通过调查问卷的方式评价财务共享服务中心对其员工所作培训最终达到的效果，在期末的时候平均计算组织的培训有效度。
一个有着良好学习创新能力的组织会在其成长过程中培养出一批优秀的人员，并能够在组织内形成一种积极学习，积极尝试创新文化氛围。
三、财务共享服务中心的人员绩效
人员绩效是组织绩效的分解，只有与组织绩效保持一致的情况下，对人员的激励才能促进财务共享中心实现组织目标。
从人员特点来看，财务共享中心分为两类群体，一类是从事具体运营业务人员，另一类是从事运营管理及共享服务支撑的技术人员。
从事具体运营业务的人员面临的压力最为直接，具有技能同质化、收入水平偏低，发展需求不强烈、流动性大、特定工序实践经验丰富等特点。
其绩效从两个方面考虑：一方面是通过公平的量化绩效进行考核，并形成多劳多得的考核导向，另一方面则应对其作出的创新改良活动予以激励。
（1）多劳多得通过计件的方式实现，具体就是实物票据及审核单据数量来计算，但同时要考虑其难易程度不同的因素，一个可行的办法就是分析单据类型，将工作量最低的一类单据作为标准单，其他单据的工作量相对该单据的倍数作为标准单系数，从而将各类单据转换为相同的计算口径。
（2）从业务处理时效。
（3）质量指标，即差错率。
（4）客户满意度。
从以上四个方面进行考核。
运营管理及支撑技术人员是财务共享服务组织的核心，他们的稳定与否直接关系到财务共享服务中心应对风险的能力，影响财务共享服务中心的发展潜力和创新能力。
这种人群具有技能差异化、收入水平较高、追求更高发展空间、组织创造性强等特点。他们的绩效较运营人员而言隐蔽很多，难以评估，常见的评价方法包括管理者绩效、360度评估、个案评估等。
本次从三个方面进行分享：
一是财务共享中心的目标：1效率,2成本,3质量,4满意度。
二是财务共享服务中心的组织绩效：从1.财务，2.客户，3.内部流程，4.学习创新等四个维度进行绩效考评。
三是财务共享服务中心的个人绩效：从运营业务人员和运营管理及共享服务支撑的技术人员两类分别考评。
网友评论