复盘的精髓

常听大家说“复盘”，你可知道复盘的精髓？通过多次复盘，我终于明白，所谓复盘的精髓，就是：质疑与反思。

柳传志说过：一件事情做完后无论成功与否，坐下来把当时预先的想法、中间出现的问题、为什么没达成目标等因素整理一遍，在下次做同样的事时，自然就能吸取上次的经验教训——这就是复盘。

复盘又称行动后的反思或回顾，是目前知识管理实践中应用最为广泛的工具之一。复盘是一个简单而有效的过程，使团队从过去的成功和失败中得到经验教训，以改进未来的表现。它也是一个结合了技术和人为因素的快速报告工具，为团队提供了反思一个项目、活动、事件或任务的机会，以便下次可以做得更好。

华为有一种复盘方法叫“民主生活会”，它是华为始终坚持的一种自我批判方式。会议每三个月或半年举办一次，要求全体中高管理层参与其中，包括任正非。

在日本丰田汽车公司，也流行一种叫作“追问到底”的管理方法，即对公司新近发生的每一件事都采用追问到底的形式，找出最终原因。

丰田将复盘的方法演化为一个更为系统化的精益工作方法——A3 报告，就是把问题的源头、分析、纠正和执行计划在一张A3纸上表达出来，并及时更新结果。在丰田，A3报告已成为一个标准方法，可用于总结并解决问题的方案、进行状态报告以及绘制价值流图。

联拓天际的董事长陈鹏学习了复盘这一工具后，立即在班级内部进行分享，要求员工尽快向下推广。实施一段时间，陈鹏对复盘的整个导入过程进行了一次复盘，呈现出以下清单：

【回顾目的】推广复盘的初衷是使联想的复盘方法论在公司内部快速得以实施，使内部知识能够快速沉淀，提升团队能力和生产力。

第一，经营班子真正理解复盘方法论，并在内部得以实施；

第二，中坚骨干理解复盘方法论，在内部得以实施；

第三，形成整个组织的复盘文化。

【评估结果】亮点：

一是行动力强，每次上完课或学到新内容后，都能快速组织内部共同全面学习复盘工具；

二是公司的CEO 亲自在公司年会上对公司战略做了复盘，并向全员推广了复盘的概念。

不足之处：一是没有理解复盘的真正含义，没有抓住主要矛盾，有复盘的形，没有复盘的神；

二是在开始阶段用错了工具；

三是最终没有达到预期的目标，复盘只在经营班子里实施，仍有部分成员还在一知半解地使用复盘工具。

【分析原因】成功的关键因素：

一是CEO要带头亲自示范并推动；

二是CEO要有执行力和行动力；

三是要循序渐进地使用工具。

失败的关键因素：一是对复盘理论一知半解，没有摸透复盘的关键要素；

二是用错了工具；

三是前期没有亲自复盘，只是要求下属做；后期做战略复盘时，并没有严格按照复盘的要求去做。

【规律总结】接触到好工具时，不要急着在内部推广，而要让自己先理解其所以然，最好找对这套工具理论有经验的老师了解情况后，再加以推广。另外，不要着急全面推广，可以先小范围试点，成功后再全面推广。

【最后得出的行动计划】一是 重新组织经营班子成员学习，正确理解和使用复盘工具；

二是自己也要给经营班子做示范，正式做复盘，指导大家掌握复盘工具并开始应用。小范围试点成功后，再全面进行推广。

曾子曰：吾日三省吾身。不断总结、反思是成长的必经之路，反思有多少，成长就有多少。虽然这些方法的名称不同，内涵和外延也不尽相同，但其精髓和初衷都相同——形成一种“质疑+反思”的机制。这是行动学习的精髓，也是企业健康运营持续发展的关键。

通过实践，总结经验，四步骤可实现机制化与系统化。

复盘虽然是一种反思与总结，但要比一般意义上的总结和反思更系统化、机制化。复盘是一次目标驱动型的学习总结，其目的性更强，从梳理最初目标开始便一路刨根问底，探究导致结果与目标之间差异的根本原因，然后总结、反思和体会。

总结只是复盘的一部分，复盘有比总结更为丰富的内涵。

总结是对事件过程进行梳理，它是对已经发生的行为和结果进行描述、分析和归纳。它关注一些关键点和里程碑。而复盘，是在头脑中对做过的事情重新过一遍。这个"过一遍"，就是说从头到尾的审视。复盘除了有总结所包含的动作外，它还对未发生的行为进行虚拟探究，探索其他行为的可能性和可行性，以找到新的方法和出路。

可以说，总结是静止跳跃的，复盘是动态连续的。

探究中的一个重要动作，是推演，这是复盘与总结最显著的区别。正是因为推演这个动作，使得我们可以对各种可能性及其不同后果进行审视和设计，看看为什么会成功，为什么会失败，成功的地方是否有更成功的措施，失败的地方是否可以找到不同的路径。就像下围棋一样，总结只是告诉棋手这一盘棋哪里下得好，哪里下得不好，哪里是问题手。复盘则可以让棋手对下得好的子、下得差的子或者是问题手等进行探究，看看是否有不同的下法，下得好的地方是好在哪里、为什么好，下得差的地方为什么不应该那么下，问题手则试试有没有其他下法，其他下法导致的后续变化与应对是什么，等等。

复盘还可以对事件发生之前的思考和逻辑进行梳理，去审视当时思考的过程以及逻辑，并对其进行评判，以确定做事的前提是否需要重新构建。通过复盘，加上执行实践的参照比对，从而排除错误的认识和路径，找到更有效、更符合本质规律的做法，确定哪些行为可以继续，哪些行为必须终止，应该开始什么新的行为，等等，帮助今后把事情做好、做对。

可以说，总结是平面的行为，复盘是立体的行为。

说到推演，很多人熟悉的是沙盘。沙盘是人们常见和熟悉的推演，它是事前的推演。因为此时还没有实践，沙盘所得出的结论，更多的是想象中的可能性。复盘可以看成是事后的推演。因为已经有了执行过程中的经验，有了执行结果作为参照比对，复盘过程中得出的结论，就不再像沙盘推演时只是想象的可能性，而是可以帮助解决问题的确定性方法。

没有人将沙盘等同于计划，自然，复盘也不等同于总结。

当一个人精通复盘之后，他对于自己的工作就会有深刻的认识和体悟，具有一种惊人的直觉，这个时候，他用不着一板一眼地进行推演，就可以从纷繁复杂的现象中一眼抓住关键所在，找出解决问题的方法和路径。他究竟是在复盘还是在总结，看起来更加难以区别，但并不是没有区别，而是一般人看不出来而已。

复盘的过程分为四步：

第一步：回顾目标，时刻牢记最初目的，并一遍一遍地回顾和澄清；

第二步：对照最初的目标，回顾过程，评估结果；

第三步：刨根问底，分析原因；

第四步：总结规律并反思，制订下一步行动计划，包括需要实施哪些新举措，继续留用哪些举措，取消哪些举措等。

复盘的精髓