华为成立30多年来从一个普通的小企业成长为突破7000亿元营收的世界级著名企业，其发展历程经历了四个阶段：1、从0到10亿，产品红利阶段；2、从10亿到100亿，管理红利阶段；3、从100亿到1000亿，人才红利阶段；4、突破1000亿后，战略红利阶段。华为成功走过的这四个阶段，都离不开人才的管理。
任正非曾说，华为的成功在很大意义上就是人力资源的成功，而灰度管理正是人力资源管理的精髓。灰度管理是一种管理哲学，作者认为人性是复杂的绝对不是简单的非黑即白，管理者与管理的使命在于激发人的正能量，抑制人的负能量，调动人的积极性并尽可能挖掘其潜力从而实现公司的目标与战略。华为在构建人才战队的过程中始终以灰度管理为准则，其团队管理的核心理念有三条：一是倡导和建设以客户为中心，以奋斗者为本的高绩效企业文化；二是导向冲锋，持续促进干部员工队伍艰苦奋斗，传承公司核心价值观；三是坚持以奋斗者为本，让奋斗者得到合理的回报。基于此理念华为在选人用人方面以五项基本素质作为选拔标准进行人才评估，即主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性。这五项素质评估的结果，对应了“执行型人才”、“守成型人才”、“开创型人才‘三类人才标准，最终充分识别人才特征并根据其不同的特点安排在合适的位置发挥出最大价值。
国内研究并学习华为管理思想的企业不在少数，优坐在集团化管理实践过程中总结出来的企业经营价值观“客户第一”、“奖励奋斗者”，个人认为也或多或少受到了华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的高绩效企业文化的影响。目前优坐正处于徘徊在10亿元营收规模寻求突破的阶段，急需要解决的一个核心问题是复制领导者，构建出一支能够支撑未来企业发展到30亿、50亿乃至100亿营收规模的核心人才队伍，这就需要在人才储备和培养方面提前做好规划与布局。以目前优坐现有的人才层次和结构来看，个人认为我们大多数事业部负责人存在短视对人力资源的重要性认识程度不够，没有提前做好系统性的人力规划进行人才储备，以至于很多事业部在发展过程中出现“无人可用”的局面；另外我们对人才的包容度也还不够，在工作过程中大都以结果为导向对人的批评过多缺少平台的支持与赋能。关于灰度管理法在企业发展过程中如何做到具体应用，个人认为首先还是要对这套理论进行深入的学习真正理解其内涵；其次需要把人力资源摆到一个重要的位置充分认识到人才对于企业发展的意义与作用；再次结合企业实际发展情况制定出科学合理的人才选拔和评价机制做到人尽其才。
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