背景

        老板交代要和几个同事一起去讨论新员工如何培养的课题，在回顾的时候，突然发现这半年一直在做员工培养方面的思考和实践，只是不是局限于新员工。作为一个有录用决定权的面试官，参与了很多次研发人员的终面。每当我看到和自己同龄的一些资深研发被一些工作三四年的小朋友碾压的体无完肤的时候，一面在为他们感到可悲，一面也在存在一种说不上来的担忧。有时候我在想，也许五年前，他们也是在最好的年纪，进入了一个团队，释放着他们应有的激情和努力，取得过在那个公司或者团队让人羡慕的成绩，但是当跳出圈子的时候，才发现原来的那些成绩都变不成撬开另一扇门的钥匙，他们的个人能力已经在一种周而复始的工作状态下被做的更好的人所超越。

        一个团队要保持稳定性、创新性，离不开员工能力的不断成长，这种成长可以来自外界新鲜血液的引入，但更多形成与一种成功的培养模式。无论是什么职业和岗位，如论是新人还是老员工，如果管理者没有一个对于员工培养的思考，经过一段时间可能就会陷入于团队积极性下降，员工对组织的满意度下降，团队稳定性变差，团队发展不前的恶性循环里。

为员工的日常工作划分阶段

        胜任工作是作为员工能够继续领取薪水的必要条件之一。工作的体现形式往往是一个个独立的任务，管理的一个主要方面就是需要将描述清晰的工作分配给具体人去执行，在给定时间内达成目标。那么这个时候就需要反问自己，你是如何做的任务分配？为什么任务A给了张三，任务B给了李四？任务A可以给李四吗？同样的一个示例就是，很多大公司开始为员工定级，比如技术的走T序列，运营走P序列，但是分析下自己团队，T1和T2在日常工作中做的任务有区别吗，高级别和低级别在团队内部，职责上有划分吗？

        如果上面的问题你没有答案，那么作为管理者，就需要去分析你的团队职责和员工组成，并定义出一个由易到难的工作阶段。例如在我们团队，我们的职责是维护一个旧有的系统，我会将工作阶段定义为：

        通过将这几个阶段，在公开或者私下的场合去与每个人沟通，并明确他们处于哪个阶段，来指导大家的工作。

建立日常工作外，员工技能的培养机制

        如果仅仅只有日常工作不同阶段的指导，受限于能力或者个人需求的不同，往往能处于最高阶段的人会比较少。那么我们需要去打破一种日常的稳定，给每个员工提供机制去学习和进步，这种机制一定是有紧迫感和压力的，是有大家共同参与的，并且能切切实实收益，而不是去做绣花功夫。

培训

从新员工到成为团队的关键人物，主要为他提供各种各样的培训，例如新员工能够快速胜任工作的必须指导培训，骨干核心提升能力的被培训机会等等

分享

需要有一套有压力有评价反馈的分享机制，逼迫大家去学习。通过初期通过鼓励或者逼迫团队去做学习成果的汇报和阶段性输出，借助分享给大家来提升软实力，让大家渐渐爱上分享，爱上学习。

团队管理思考之如何做员工培养

博客

同样，写博客需要有竞赛的压力存在，才能让大家热爱和习惯写作

建立员工与你沟通的渠道

        无论周报还是固定谈话，都不应该被当做一种例行公事，丧失他原本的意义。我们需要建立不同的渠道来听取员工最心底的声音，而这种声音反馈上来能够得到回应。如果仅仅是反馈，而这种反馈没有得到回应的话，并不能形成一个可以长久存在的渠道。目前团队采用的是周报的形式，周报共分为三个部分，本周工作，下周计划，思考总结。往往思考总结是最容易被忽略的部分，我们需要培养团队思考的习惯，并且鼓励大家在周报上去体现，在好的思考出现后，需要去给与回应。

提供机会和平台

        学游泳的最好方式就是把他即可扔入水中。对于员工，要想让他成为一个优秀的人，必须要做的就是给予他机会。让他独立的负责他原有能力以外的事情，给予他工作的压力。让他在实践的过程中独立成长，在这个过程中适当给予提点，同样要允许他犯错。

总结

        总的来说，员工培养需要把自己当做员工一样去思考，在做这些的同时，想想自己最希望获取什么，最想增长那些技能，那么只要有益，这些措施一定适用于你的团队