德鲁克认为：管理者最重要的一项责任是，确保自己和下属都在做正确的事情，而不仅仅是正确地做事。如果没有目标牵引，所有人都可能陷入忙碌但低效的窘境，却没有成果产出。因此，雷军说：不要以战术的勤奋来掩盖战略的懈怠。
做一个高质量的年度规划还是非常有挑战的。从公司、职能、个体三个层面，总结了10条原则，其中公司级的目标（质量）应该以下遵循4个原则：用16个字来概括，就是由远及近、由外而内、抓住机会、勇于舍弃。
好的年度规划一定是建立在我们对未来做了系统思考的基础之上，从未来看现在，确定的重点工作，一个领导者如果没有长期思维，不太可能主动做组织建设，因为业务上面该忙的事情太多了。
话句话说，如果一个企业开始做组织建设，那么就一定有长期目标或者战略布局。
计划分为两类，运营型规划和战略性规划。 运营性的规划，是基于今年现状，考虑明年的发展和增长； 战略性的规划，是考虑基于现状的增长，站在未来看现在，5年以后希望公司变成什么样，回过头来看一看今年要干点什么。
抓住机会，很多管理者非常擅长也很喜欢解决问题，但这样干只能让组织维持现状，要保持生机勃勃的状态，必须靠捕捉到战略性的机会，抓住机会才能上新台阶。运营层面的改进非常重要，但很显然它撑不起这家公司的明天。
华为的增长绝对不是完全靠精细化管理，靠的是每年高管团队去做沙盘推演，识别全球范围内的战略性机会点，一旦识别清楚，所有的资源都向战略机会点倾斜，通过这种方式来推动公司业务的持续增长。
勇于舍弃，德鲁克说过，企业从成立的第一天开始就会走向平庸衰败和僵化，企业最大的问题是什么事都想干，干了以后不想放弃，亏损的业务坚持好多年。
对于一家企业来说，做战略规划最重要的是及时砍掉那些在未来没有价值的事情。这些事会占据公司资源，甚至成为公司资源的黑洞。如果任由他存在下去，对公司更有潜力的业务是一种伤害。 企业把很多优秀人才用成了救火队长，应该把他用到战略性的机会点上，让他撑起公司的明天，而不让他去解决问题。
在企业一阶段结束前就已经为二阶段做好铺垫，经营思路和理念上做出重大调整，砍掉亏损业务，保留长线业务，做精做深做透，公司经营性目标在12月1日前就已经制定，战略性目标已经规划到位，就等按期推进落地执行！
战略目标只要方向正确，细节需要公司高管根据信息资源进行调整修进，经营性目标需要职能部门进行分解制定完成措施，把全年目标分解到四个季度，再到每一个月，要和行业历史发展数据吻合，拿出完成的指导意见和具体措施，每周进行复盘，每月核算结果偏差，并及时调整纠偏！
今年公司布局三个赛道的事情，主业需要再下功夫，工程做大规模，发散思维，提升产值，维护深度提升质量，用指标换取收入增长；制造业对外加大市场开拓力度，加强资源整合，对内提升整包加工管控能力，培养骨干员工，整合上下游资源，搭建加工能力模型，具备扩大规模能力；科技板块产品化要抢时间抓住机遇，快速推出产品形成研产试销闭环，同时做好合规化管理，为后续扩张做好铺垫。
要相信相信的力量，只要方向正确了，再小的努力每一步都是进步！
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