当我刚加入工作的时候只为了有份工作，并没有任何的职业远景规划，后来有了学习技术的机会，我认为那是我需要的，我就努力争取了，再后来有了管理职的晋升机会我也是当仁不让。
回过头来想想，有时为什么工作，为什么选择这家公司这个组织或者这个老板，有时可能并没有认真地去思考 ，只是当机会来临的时候，突然发现这个就是我需要的，是否有“一见钟情”或者“缘份”的宿命，其实每个人的内心深处还是埋藏着自己的愿景，可能有的人提前把它规划了，有的人把它雪藏了在等待一束阳光或一堆篝火来融化，如果没有机会可能是永远冰封。
人们工作的理由有很多，但有多少是发自内心的？不要相信你看到的，也不要相信组织成员对工作的承诺，当他们内心的工作机会来临时，才是真正试金的日子。
但组织的绩效目标与愿景是明确的，还是要依赖组织成员去完成，特别是工作能力强的成员。
如何发展组织成员的才能？
如何让组织成员稳定？
如何让组织成员融合？
这些是团队建设的问题，也是管理者或经理人要思考的问题。
我的理解这其中相当的一部分属于经理人的情绪管理。
奥黛丽.唐（AUKREY TANG）把这些列为“像经理人一样思考”第六项议题：旧愿景，新视角。
无论你是接任管理职务还是被提拔为经理人，你对组织的看法都会发生改变。你现在不仅要对自己负责，还要对下属负责。
从一个更外在的激励因素（例如“我工作是为了生活”）来看，作为一名经理人，你将更加坚定地致力于实现组织的使命和目标，毕竟这已经成为衡量你成功与否的新标准了。
你的目标之一是通过团队的成就来推动组织取得成功，然而，你的团队可能不会（也不一定）遵守相同的承诺。
人们工作的理由有很多为了钱、个人成功、实现抱负为了养家糊口，为了让家人享受已经习惯的生活，为了施展自己的才华等。
领导力教科书对激励理论（马斯洛、赫兹伯格、麦克莱兰等）均有所介绍，但要注意，在这些工作理由当中，鲜有能激发员工全身心地投入组织工作的。大多数因素能激励员工继续工作，但除非他们对组织做出承诺，否则当机会来临时，他们会带着积累的技能另谋高就。
组织愿景的实现还有赖于其对员工技能的维持，这意味着你要认可并发展他们的才能，这样才能留住他们，并不断提高他们的业绩。
奥黛丽.唐在文中分析道：
不要指望所有的员工都像你一样与组织联系紧密，相反，要把自己视为组织和团队之间的桥梁。如果你希望组织取得成功，那么你就必须帮助你的团队取得成功，而且要留住人才。2006年的一次盖洛普民意调查（ Gallup Poll）发现，对100多万名员工而言，“坏老板或恶主管”是他们离职的首要原因，75％的员工的离职原因在某种程度上都与管理者有关。
盖洛普的调查还发现，当员工觉得“与组织有联系”时，他们可能选择留下来。如果不能全身心地帮助组织取得成功，那么通过对员工的充分投资，例如培训和发展计划，也可以提高员工保留率和员工的业绩（以及与组织的联系）。《企业社会责任白皮书》指出，积极的团体和道德联系也能增强员工的敬业度。
奥黛丽.唐在文中最后建议道：
1.熟悉组织的使命、价值观、目标和发展规划（按计划重组或裁员时，要预先提出警示，这是你尊重和诚信对待团队的表现）
2.寻求发展最佳员工的方法，并对表现不佳的人提供支持。
3.保持诚信、道德和企业社会责任感（CSR），并注意（向团队强调）你的组织在企业社会责任领域所做的工作。
4.记住你被自己的上司称赞或忽略时的感受。吸取这些经验，成长为一名你心目中理想的经理人。
人愿景需求绕不开“马斯洛的需求层次理论”，只是处在不同的层次而已。愿景总是相似的，但我们要用新的管理视角去发现，去实现，去管理。
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