员工对薪酬的增长是刚需，为了满足这一刚需，更好的激励员工，各企业或多或少地都会给员工进行加薪。那么，具体该怎么加薪？凭什么加薪？加多少才合适？是当下企业主比较关注和思考的问题。
而对于加薪的问题，我们先看看马云、董明珠、刘强东等大佬怎么说？
马云：给高管加工资不如给普通员工加！
马云：加工资是因为我们对这些岗位有了更高的要求
工资是公司发给每个岗位的报酬。加工资除了是应对物价因素外，重要的是公司对你的岗位有了新的更高要求。2013年，我们对很多岗位加工资，主要原因是我们对这些岗位有了更高的要求。希望大家努力提高自己的能力适应新的要求。对那些暂时没有调薪的岗位，我们希望你能提升它的作用和价值。
同样，有增必有减，如果你的能力不及要求或者未来不及要求，我们将会找到更合适的人或减薪。呵呵。我们希望不要发生这样的事，但这样的事一定会发生的。
话又说回来，咱们中小企业不像大佬们那么财大气粗，到底中小企业该如何加薪才能留人、激励人而又不增加企业的成本呢？
马云还称，他发现很多企业尤其是跨国公司，经常是给高管加工资，但是中国企业一定要给普通员工加工资。原因是，高管们加个3、5万相较于已经起点相当高的百万年薪来说，大家并不在乎。而普通员工如果能涨个3、5千元，将极大鼓舞士气。
这种价值理念，阿里也发挥得淋漓尽致。关于阿里“中供铁军”招人秘籍的文章，前段时间曾经也疯传过：月薪1万的岗位，不从收入8千元的人群中找，最好从收入4、5千元的人群中找，既保障基层员工的利益又使得公司士气大增。
董明珠：一线员工年薪不低于10万元！
2018年，刚开工没几天的格力集团就宣布给每人涨薪1000元左右，这也是时隔一年多格力的再度涨薪；而且在去年底，董明珠还表示，员工最揪心的房子也要解决，只要在格力干到退休的，每人都送两房一厅！
董明珠曾在格力内部说过要让所有员工年薪过10万元，“希望大家的生活更加幸福美满，在精神上有收获，在物质上有收获。”
刘强东：快递员的工资要比县长高！
对待京东员工，刘强东总是称兄道弟，尽显仁义之心。此前，刘强东就高调表示，我们宿迁的快递员到手是6000元以上，我保证我们快递员的收入比县长高。此外，京东的员工医疗、教育、住房等福利也是人尽皆知，堪称中国好老板！
任正非：高工资是第一推动力
在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其它待遇。
应届毕业生报到时的路费和行李托运费等可以享受实报实销：从学校所在地到深圳的单程火车硬卧车票、市内交通费（不超过100元）、行李托运费（不超过200元）、体检费（不超过150元）。上述费用所有单据在报到后的新员工培训期间统一收取、报销，并在报到的当月随工资发放。
新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。新员工的工资开支，长年设置的负责培训的一批员工、干部的费用开支，各种培训费用支出、培训场所的建设、维护等等都是大笔开支。把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金。
华为在市场费用上“敢于花钱”是出了名的。华为员工的收入一流，费用开支同样也是一流的：所谓“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”。公司曾经提出：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不是好干部”等等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入不惜血本。1996年，华为在开发上投入了1亿多元人民币资金，年终结算后发现，开发部节约下来几千万。任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完！”开发部最后只得将开发设备全部更新了一遍，换成了最好的。
柳传志：联想根据物价给员工涨工资高管薪酬看业绩
联想经常根据物价水平适时的给员工涨工资，下面举三个例子：
第一个例子：
就是1988年，当时中国物价上涨很快，柳传志刚创办联想不久，他当时很害怕自己的员工受到影响，就投资了10万块钱，在山东聊城办了一个养猪场，希望自己的员工能够自己吃上肉。
第二个例子是：
1992年的时候，很多人离开中科院，加盟联想，但住房是个大问题。在这种情况下，联想把房子建好，由员工承担首期付款，然后企业担保，让72名年轻的员工住进了自己的住房。
第三个例子：
就是联想的企业年金制度。联想会配比10%—20%的奖金，等到员工退休的时候，能够有一笔退休金，这样员工就可以过很好的生活，如果这个员工在5年以后辞职离开联想，他会觉得联想是一个很好的组织。此外，联想还根据物价的浮动程度，每年首先给基层员工涨工资，而对管理层的薪酬，则是跟业绩直接挂钩的，这样以来，整个公司内部气氛很融洽。
话又说回来，咱们中小企业不像大佬们那么财大气粗，到底中小企业该如何加薪才能留人、激励人而又不增加企业的成本呢？
这里给大家特别推荐一种老板与员工共赢的加薪模式：KSF增值加薪法。
同传统薪酬、绩效模式相比，KSF薪酬全绩效模式着眼于三个要点：
1、高绩效高薪酬：
员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。
相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
2、利益趋同：
员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。
而KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
3、管理者转向为经营者：
管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。
管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。
管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。
KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。
该KSF模式设计步骤：
1、 岗位价值分析： 岗位价值的四个核心：职责、价值、成果、时间！
2、 选取6-8个指标： 一线岗位产值面的权重高，二线岗位价值面的权重要高。要求任何管理岗位都要具备产值面和价值面的指标。
3、 权重：价值分割，薪酬分块 越是高层的岗位，他所承担的财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是低层的岗位，工作结果类指标的权重越大。对于多数岗位来说，根据指标"定量为主，定性为辅，先定量后定性"的制定原则，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。
4、 历史数据分析： 我们必须学会尊重历史数据，就像员工经常会说，我去年收入是多少，希望今年收入能增长多少。懂得分析历史数据，就是在聆听数据背后的数据，它会清晰准确的告诉你，过去一年或几年我们的经营与管理中，有哪些做的很好？有哪些出现了问题？
5、 选定平衡点： 平衡点顾名思义，就是平衡企业与员工的利益，切记不要做成KPI的高目标、高要求。
6、套算、测算 进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到员工平均工资不低于可参照的历史水平，既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。
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运营作者｜曾老师 （zwwjx168)
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