中芯国际
智力资本时代，人才是企业的第一生产力！
麦当劳、肯德基、华为等世界级的连锁企业，都拥有自己的企业大学，都拥有对企业高度认可的员工，连锁企业表面上是缺人才，实质上是缺人才训练体系、是缺打造作战部队的文化。
在做一线业务时，我们的老大带着8个人曾连续13个月拿下了冠军团队，当我开始带团队时，我们13个人的团队成功的战胜过在我们前面成立拥有二三十人的大团队，拿下了月度冠军······
我们的优秀正如《亮剑》中有一段话说“英雄往往是以集体形势出现，而不是个人形式出来现，他们受到传统文化的影响，养成同样的性格和气质，他是由首任首长的性格和气质所决定的，他给这支部队注入了灵魂，也是军魂···而我们的老大当年给团队注入的也正是亮剑精神——纵然敌众我寡，但我们敢于亮剑，狭路相逢勇者胜，所以每次和对手在业绩上相差无几之时，我们总是拼到最后一刻。
那企业如何打造“亮剑精神”“狼性文化”，仅有精神就可以了吗？《亮剑》中的独立团能够实现“战必胜”，即靠的是“剑锋所指，所向披靡”的精神，同时也得益于精良的装备，这一段看李团队派孔捷去打伪军，要搞个骑兵排，被赵政委训斥后与之对话就可以说明，所以优秀的长官不仅要能把团队带的嗷嗷叫，还要给他们配上能在市场上作战的技能，接下来我们重点讲企业作战部队文化打造与技能培养。
目前多数企业都陷入一个误区，想到团队精神、凝聚力打造首选总是拓展训练，把团队拉出去，找2-3个教练，做一堆拓展项目，短期有效，可是不持久，核心原因是拓展项目只有体验、感悟，教练的引导不够深入，没有总结为团队的行事准则，企业也缺人能把这一内容转变为内部行事潜规则（隐藏文化）的人。那如何有效解决，打造团队狼性文化？笔者认为要从如下几个方面有序入手：
一、提炼作战部队文化内核，分析内部各层级存在的思想认知上的问题，透过外部教练的嘴导入进来，内部有人懂得与培训配合，进行宣传、造势，在长期的影响与灌输下，变成企业的行事准则，这里切记的是：老板不要自己去说，身份不对，说出来给员工的感觉就是洗脑，就是为了你企业的目的，老板在这里要做的是在团队面前高度认可教练，多讲教练所讲的文化内核我们曾经就做过哪些事，你为团队骄傲。
二、与直接下属（中高层团队）在行为上“达成一致”，在培训中我们见过很多中高层管理者这边老板在对全体作战部队说：兄弟们，冲啊!狭路相逢勇者胜!他在那里扭扭捏捏的说：不行！当年我们老大带我们这帮人时，不论是吃饭、喝酒、上台表演、公众演讲等任何场合，他从来就没有说过一句不行，我们的口头禅是“我们是有超强战斗力的团队”，吃饭要有战斗力，要吃的多、吃的快；喝酒要有战斗力，不要说你不能喝，不能喝就不是我们的人，迟早出局；那上台表演、公众演讲就更是如此了，谁怕谁——这些事上我们都要有战斗力，那做业绩时更是有誓死达成的决心，有一次在北京开总裁班，开课前的最后一天因天气原因我们一个客户的航班停飞不能来参加，被另一支团队的业绩反超了1万，我们想尽了一切办法一边和客户沟通让他一定要来，一边查各种交通路线，最后让他飞机转火车来到了现场，最后保住了当月冠军团队，这就是狼性文化中的“坚定不移”。反观我们很多企业的中高层管理者当着整个团队的面总是扭扭捏捏的说：我不能喝酒、一个人上台要找搭档配合，请问在休闲娱乐场合你都不能把下属的那股拼劲调出来，那在工作中还调的出来吗····所以当决定打造团队时一定要先和中高层管理者们达成一致，让他们成为助力，而不是阻力。
三、构建企业表扬、奖励形式与方式的多样性，相信很多老板都是愿意分钱的，可是只分钱效果并不能发挥到极致，要学会透过表彰大会、新媒体、亲属等形式表扬员工，让员工感受到被尊崇、荣誉感，从而拥有持续不断的动力，并在企业内部形成良性循环。
在以上的基础上，企业还要加强作战部队的技能培养，空有一身热血与侠肝义胆，赤手空拳在市场上和开着坦克，拥有飞机大炮的竞争对手拼，那也是打不赢的，，技能培训既要着手眼前的问题，同时要考虑企业的长远发展，注重体系建设，我们不能每打一仗都去寻找飞机大炮，说不定这些早已存在我们的仓库中，所以在技能培训上建议连锁企业从如下方面入手：画出作战部队业务学习地图，按照当前任务优先完成紧急又重要的技能训练；在后续有条不紊的根据企业标准化建设，依据标准化推进新的培训课程开发与落实，讲到标准化这里要特别强调：企业一定要想明白我们在哪些方面需要标准化手册，每一本标准化手册背后的目的是什么，如此做出来的标准化手册才能有用、有效，在转化为培训课程进行贯标的时候也才能清晰如何与员工宣导，透过何种方式督查。
最后我要讲讲培训中心的建设，不论是企业文化的提炼、宣导，还是技能训练、标准化的编写与贯彻，培训中心在这一过程中都起到举足轻重的作用，所以选人是关键。
笔者见过多数企业的培训人员都是娇滴滴的女孩子，这在选人就选错了，企业缺的是能在市场上拼杀的店长、区经等人员，需要的是在市场上敢于亮剑和竞争对手拼杀，有血性、有狼性的人员，那娇滴滴的培训老师能给企业生产出此种人员？同时此时的培训部门老大还要承担起销售部门总经理半个助理的角色，在团建时要能推动氛围，打仗时要能提供实操支持，关键时期要像电视剧《亮剑》中的赵刚一样在战场露两手，虽是政委，但看谁还敢小瞧···
其次是专业，不要让培训看上去是一场儿戏，培训部门的人员不仅要精通业务，还要掌握课程开发、培训技术运用、演讲等专业讲师应有的能力；
再有是体系构建与抓问题源头的能力，头痛医头、脚痛医脚，缺店长就培训店长，区经能力不足就训练区经，最后的结果还是缺人，比如企业要培训店长的心态，让店长有杀气、有要性、对目标有誓死完成的决心，可能关键不是店长心态不好，是他的某个上级在目标前扭扭捏捏，他刚好学会了；又比如说团队内部沟通过于针尖对麦芒，都只站在自己的立场，可能源头是在某个大领导身上，他和下属的沟通没有透过相应方法去实现“目标一致”，只会提要求····
最后是整合资源的能力，快速扩张的企业完全靠内部讲师来训练员工，也难以快速满足对人员的需求，所以培训部门的负责人一定要熟悉外部培训资源，选出合适的外部合作伙伴，并有效沟通....这一点企业可以考虑从培训公司引进一个人员，但是开出的工资要想明白一个点：公司的外部培训资源整合交给他，企业在拿到市场最低价的情况下，是否允许让他赚钱？当然最好是的开出合理的工资不让对方从中牟利，不然将来他选择任何培训项目企业都可能会不舒服，而一个真正想做事的人也希望和公司是相互信任的。
本文从作战部队的文化构建、技能训练、培训中心建设三个方面简单阐述了如何让企业在扩张过程中快速培养人才，希望对君有所启发。
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