导读：
从华为的获取分享制，到腾讯的游戏化激励，技术驱动时代企业的竞争力来自研发，如何才能用好横山法则，激励研发人员的主动创新呢？
从山寨到自主创新，今天中国企业的成长路径已经发生了根本性改变，在自主创新决定企业的生死线的前提下，研发人员的管理变得比以往任何时候更为重要。
研发人才的管理，一直以来都是企业的难题。因为研发的特殊性，其目标管理关注产品开发的结果，工作过程难以量化评估；在考核中，更多信赖主观判断，缺少客观标准，轮流坐庄。分配差距过大或过小，易出现大锅饭或士气低落，研发人员的薪酬水平不如互联网，研发人才技术管理转型难，独立贡献多，人才识别难，属于高流动人群，企业替代成本高。技术驱动时代企业的竞争力来自研发，如何才能激励研发人员的主动创新呢？
华为“获取分享制”案例解析
“获取分享制”是相对于“授予制”而言。授予制，是自上而下进行业绩评价和利益分配，容易滋生“以领导为中心”、下级迎合领导来获取利益的风气。
华为的“获取分享制”，是指使任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门（团队）根据经营结果获取利益，后台支撑部门（团队）通过为作战部门提供服务分享利益。
华为的研发团队组织结构发生过两次重大调整，从1987年至1997年的第一阶段，是华为创业的前十年，跟中国许多传统企业一样，华为对研发部门采用了职能式管理，分为中央研发、中试和生产三大部门，无项目管理，无可行的计划，无产品数据管理，无版本管理，无技术管理，无企业标准。
从1998年到2011年，是华为进入弱矩阵管理阶段。虽然仍然保持中央研发、中试和生产三大部门，开始实施项目经理制，由项目经理负责产品的中央研发、中试和生产。
华为在研发人才激励方面采取的“获取分享制”：作战部门根据经营结果获取奖金，后台支持部门通过为作战部门提供服务分享奖金。其高级表现形式为员工执股计划，通过让员工执有股票，使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。为了鼓励研发人员沉下心在技术的道路上做专做精，华为的研发人才晋升通道分为技术通道和管理通道，这样很多技术专家的地位并不比管理职位差。
1、实现前后台业绩挂勾。
强化后台对前台一线的支持力度，加强前后台岗位配合和流程效率提升。
2、提高薪酬弹性。
将员工利益和个人价值实现及贡献产出合理衔接，提高激励的有效性。同时体现公司整体对客户需求的满足和客户体验的达成为导向。
3、实行“自下而上”的物资激励。
倾向对基层业务单位的物质激励。
从2012年至今，华为进入强矩阵的组织形态，通过建立企业管理平台、技术平台和运作支持平台，全面推行项目管理，建立许多跨部门的矩阵组织，基于IPD模式，通过产品生命周期的管理来实现业务目标。
正因为有了适合的组织结构和良好的激励机制，华为对研发人员的管理契合了横山法则，让每一位员工自觉主动完成创新工作，上下齐心终于超越爱立信为通信行业全球的老大。
研发人员只能用固定工资？
很多公司都有研发团队，有一些软件公司、设计公司更是会面临如何给软件工程师、设计师做薪酬绩效考核的问题，因为研发在产品和销售的前端，而且很多公司研发周期长短不一，很难实现即时激励，并且研发员工输出的都是智慧结晶，研发项目标准不一，导致很难进行考核激励。
现实中，很多研发员工的效率是跟不上公司或客户需求的节奏，导致公司产品在市场竞争中长期处于弱势水平。现在是快鱼吃慢鱼的时代，商业机会稍纵即逝，难道研发人员只能用固定工资了吗？如果只是用固定工资，对大部分员工来讲，就是限制了员工的创造力，因为人性是懒惰的，大部分员工都把舒适安逸为前提，但往往就是这种舒适和安逸的想法，让企业失去了很多商业机会。
低人效、低效率导致高成本
如果员工做多做少是一样的，大部分人是选择少做而非多做。如果公司有忙不完的活，大部分员工就会选择怠工，因为怠工老板是很难直接看穿，但也是因为怠工导致企业人效低下，因为人效低，企业成本就会不断增加，因为成本不断增加，企业的竞争力就会不断下降。所以，对研发人员的薪酬绩效体系的变革是非常重要的。
今天，针对研发人员，特别分享3种薪酬绩效模式
一、项目跟进制（初级）
大部分企业，面对研发人员最头痛的还是效率的问题，都希望研发人员能按时按质按节点地完成新的产品或项目，然后再继续开始另外一个新的产品或项目。这种操作方式如下：
1、研发人员的固定工资中拿出30%左右做项目进度管理，如原来固定10000元，现在就是：7000元（固定）+3000元（项目进度管理，弹性）；
2、制定项目进度表：如图示
3、每个月初将3000元根据项目紧急和重要程度分配到各个项目或项目节点上，并制定出每个项目或节点的激励标准。
以上操作简单，员工薪酬的高低由是否按时按质完成项目决定的，这种操作方式激励点相对单一，只针对项目进度做激励。
二、项目基点制（中初）
1、研发人员的固定工资中拿出50%左右做项目进度管理，如原来固定10000元，现在就是：5000元（固定）+5000元（基点工资，弹性）；
2、制定项目基点标准：一般根据人工、时间、难易程度3个维度；
3、设定常规基点标准；
4、设定其它基点标准；
5、设计基点激励标准：如图示
以上激励旨在全面激励研发人员，以基点做为衡量、考核、激励员工的唯一标准，员工最后拿到多少工资由基点的数量来决定。
后期还可以把基点与员工的晋升、年终奖、合伙人、股权等未来激励捆绑在一起，快速全面提升员工的工作积极性。
三、项目承包制（高级）
1、研发人员的固定工资中拿出80%左右做项目进度管理，如原来固定10000元，现在就是：2000元（固定）+8000元（工资包，弹性）；
2、每一个项目分发到项目组时，都把项目组当成是另外一家公司，相当于把项目外发，然后把项目根据方式二进行定价、交期。
3、根据项目节点，建立再次分配规则，谁按时完成了节点谁就拿到对应的薪酬。
4、定制项目结算规则：如提前或按期完成，项目定价款全部分给相对应的员工，如违约完成，则按相关员工的人/天成本进行核算，项目组共同向公司交纳超期成本。
这种方式会是未来的主流，把员工当成是项目合伙人，员工直接从每一个项目中获得收益。
这三种方式，我们都在不同的企业进行了落地，一旦落地都能快速提升人效和绩效。绩效变革是所有变革当中最难的，因为它触动了员工的奶酪，但是不变革，企业的未来将会更难。
企业不做绩效管理，等于没有管理，政府也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和曾老师交流。
个人号｜曾老师 （zwwjx168)
职位｜咨询师
作者简介：
长期从事绩效薪酬设计研究和实践；
足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；
添加小编为好友回复“绩效”两字，免费发送100分钟薪酬绩效管理内部培训视频。
网友评论