写在前面
产品经理的日常工作中，总是免不了跟技术沟通的场景。吵架是必不可少的，但是架是吵了，目的达到了才是最主要的。如何跟技术沟通需求，是一门技术活，也是一个体力活，这种情况下，需要引入一些外部的沟通工具来实现这个过程。
工作中遇到的问题
最近在工作中遇到这样子的一件事情，客户那边新提出一个需求，对文章内容的分享功能，具体是分享到微信好友和生成海报进行分享引流。
于是，我负责跟前端沟通这个需求，由于功能简单，我就简单的将新需求更新到需求文档，并且知道技术同事不会去看，我来到前端的办公位，跟他说：
“我要新增一个需求”（建议不要这样子说，因为容易被打）。
“滚，不做，不行，不可以，做不到”前端大佬说道。
虽然前端大佬嘴上说不行，身体却是很诚实呢！我无视他说的话，继续说着我的需求，当我点击分享按钮的时候，会出现两个选项，一个是分享给微信好友，用户点击分享链接可以直达所分享的页面；另一个选项是，获取当前页面的内容封面和标题生成一张海报并带有小程序的推广码，用户自主将二维码分享到朋友圈。
“什么时候要？”前端大佬问，当技术问这句话的时候，我就知道他的内心已经接受了，即便是不情愿。
“下午给我，需求你都了解了吗？”
“诶，行了行了，你可以滚了”
等到了下午，我问技术同事要成果时，得到的是：分享到微信好友完美实现了，生成海报也完美实现了，但是，生成的这个过程是，分享给微信好友，好友点击跳转之后，在页面内生成海报。。。流程彻底混乱了。
最终，在重新沟通，重新的被骂之后，这个需求也按照正常的方式实现了。但是在事后的复盘中我就反思造成这样的问题出现的原因是什么，原因大致有这么几点：
·产品和技术思维上的侧重点不一样
·沟通不足
·对同一件事的理解的差异
怎么解决
工作中效率是很重要的，而决定一个人工作效率的因素最主要的是执行力，但是，在大多数的情况下，一个人的执行力并不取决于他自身，而是取决于管理者的管理力。当在沟通不充分的情况下，执行力再高的人也无法高效的完成工作。有这么一个沟通漏斗的理论：
·管理者想要做一件事，心里想的是100%，当传达给众人时，由于言语的表达问题已经漏掉20%，只剩下80%传达了下去
·这80%的内容被倾听者接收后，由于文化程度、知识背景等的因素影响，只留下了60%
·当这60%的内容被消化理解，只剩下40%了
·照着40%的领悟来具体执行的时候，能达到的效果就只剩下20%了
怎么会出现这样子的问题呢？其实我们都已经习惯了被相信是聪明的，任何的事情或者任务，只要说一遍就能很好的理解并执行。但是大多数的情况下，嘴上说的理解、明白、知道了，并不是真正的理解明白知道，或许仅有40%。在这样的情况下，如果遇到突发情况并不知道该怎么办，不知道是否自己处理还是向上汇报。
在布置任务的时候，日本企业的做法就很值得借鉴。日本的大公司规定，管理者给员工布置任务的时候，至少要说五遍。
·“XX君，请帮我做一件事。XX君说好的，我这就去做，这时你需要把他叫回来，继续说道。
·“麻烦你重复一下我说的事情”，XX君觉得你很烦，但是你是老大，没办法，于是说“你想让我做的事情是这样这样的”。你很满意，并继续问道。
·“你觉得我让你做这件事的目的是什么？”XX君心里已经没有刚才的不耐烦，并认真的去思考你让他做这件事的目的，思考了一会之后他回答道“我觉得你让我做这件事的目的是这样这样的”，你继续发问道。
·“你觉得在做这件事的过程中会遇到什么意外，遇到什么状况需要跟我汇报，什么情况可以你自己来决定”。XX君思索良久，并说道：“可能会遇到这样这样的状况，如果是A状况，我就向你汇报，如果是B状况的话我可以自己处理”，“嗯嗯，很好”你夸赞道。
·“如果让你自己去做这件事，你有什么更好的想法或者建议吗”，“如果是我自己做的话，我会这样这样”。
好了，这样五个问题问下来，对方已经完全的理解了你想让他做的事情是什么了，并且知道了可能发生的意外状况是什么，并知道该如何去处理。
如果我在上述的例子中用到这个方法，估计结果会是这样：
“大佬，帮我加一个需求”，“滚”
“大佬，你能复述一下我让你做的事情吗”，“滚蛋”
“大佬，你觉得我让你做这件事的目的是什么？”，“闲的蛋疼”
“大佬，你觉得这件事会遇到什么意外？”，“不加需求就是最大的意外了
“大佬，这件事如果让你做，你会有更好的做法和建议吗？”“键盘给你，你来做”
真是相亲相爱的产品汪和程序猿
写在后面
这篇文章从我工作中遇到的一个小小的插曲入手，说明了问题出现的原因，并以此借鉴了樊登老师的《可复制的领导力》里面提及的沟通技巧来阐述解决的方案。总结下来就是四个字，充分沟通。日常工作中和技术沟通，把你要的需求，多讲几遍，相信技术会被你执着的精神所感动的。
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