关于代理商
随着项目推进，竞争对手和各路角色逐渐活跃起来，这也包括了从山东而来的代理商。他们与我主动联系，希望获得项目授权，而且打包票一定能够拿下项目。
山东的代理商，在客户总部有生意，打的是董事长的关系牌，言语中也流露出和王总也很熟。代理商还做过客户基层工作，张工就曾跟我提起过那么两家公司，但张工也说不清这关系到底有多深。如果我能确定山东代理商确实有这实力，那么放手让他们去运作项目没有问题，我省事，拿个订单，将来客户也还在我手上。但万一判断失误，和代理商并无交往，而且对方不在本地，沟通不畅、项目失控，这是极有可能发生的。
本地代理商也并非没优势，他们虽和客户没有合作历史，但近水楼台，占据着地利，如果还能借助政府关系，N客户多少得卖面子，毕竟是在他人地盘。客户还要考虑到后期的维护和支持，这些也是山东代理商不具备的。
我的考虑是：
客户从山东来，原有的关系户跟过来，希望分一杯羹，自然无可厚非。但当项目结束，后续战线太长，利润率不低但利润未必符合预期，所以他们肯定会撤出。既然只做一次买卖，他们就会想方设法的提高利润，围标是最好选择，而我会被做旁观者。如果高价成功了，他们撤退了，我却跑不了，客户很可能上二期三期项目，后续业务和价格维护都是定时炸弹，现在我和王总处得不错，我这是要赌上名声和口碑的。再说客户哪里这么好忽悠，或许他们准备之充分，远出乎意料。关键是，关系能到哪一步？
本地代理商是占了地利，但客户未必认可，这点无论是从代理商自己提供给我的信息还是客户的反馈来看，都不让人信服。即使能借助地方关系，但对一家引资而来的外地企业，一是未必敢打招呼，二是好不好用，三是就算好用，吃相也不能太难看，吃哪块蛋糕？
但反过来，代理商找合作品牌，并不只有我们，还有竞争对手。
这些考虑让我下不了决心，但也不能长时间拖延。我把问题抛给客户，抛给王总。王总并不会怪我唐突，反而觉得我真心为他们考虑，如果他信任这两家山东代理商，自然有明确信号，说不定我能得到想要的答案。有人可能会问怎么可以去和客户高层商量，事实上这是个明智的决定。
王总的反馈：
l我们是股份制企业，董事会授权我全权负责项目，我要对得起这份信任。我要对董事会负责，对每一位员工负责，项目上的每一笔开支都要经得起集团审核。
l我们公司不缺钱，但也不会浪费钱，我们团队为此准备充分，做了充足的市场调研，同时也有采购历史价格作支持。
l代理商是谁不重要，有什么关系也不重要。他们如果要赚钱，就凭本事去向厂家要折扣，而不该打我们的主意。
l如果可以，我希望直接和厂家建立业务，确保产品质量以及售后服务，毕竟我们离总部远，技术上支持可能不足。
l绝对不允许别人来蒙我。”
我是这么解读的：
l虽然有董事长，王总才是项目的实际决策者；
l公司并非一言堂，所有的决定，都要有依据的。不然面子上也下不了台。
l各类产品的采购价，客户心里是有谱的（历史合同翻一下就知道）；
l山东代理商的关系，一般而已。
l如果我代表厂家直接来做项目，他们是欢迎的。
l客户对我的印象还不错。
这个重要信息解决了后顾之忧，也让我掌握了主动，后期我能随时绕过代理商和王总洽谈。时机未到，我也就没有回绝任何一家代理商。出于虚荣，我觉得有必要把好不容易获得的内幕消息分享给销售同事，让别人也觉得我水平挺高，只可惜并不是人人觉着有用。（我们公司按产品线划分了不同业务部门，所以同一个客户随时要面对好几拨销售，客户也曾要求唯一接口来对接需求（特别是大客户），但全世界一个样，不好意思，爱莫能助。销售们害怕客户在供应商间的搞平衡，便宜了友军，自己反而成了牺牲品，所以各自耕耘，彼此沟通少，也缺乏信任，就没法形成合力。）
DCS控制系统招标在我们之前，山东代理商的热情也随之转向了他们，这成为我做投标参考的风向标。DCS销售同事并没有直接与王总接触，而是在张工的介绍下，与山东代理商建立了联系，传说中的董事长关系起了很大作用。同事还受邀到山东做了考察和洽谈，代理商带着一同拜见了董事长，这更坚定了与山东代理商合作的决心。
（是不是代理商带你见客户高层，就代表他与对方的关系很好？多半，你看到的并非事实。我也曾碰到好几次代理商自称有高层关系，约一同去拜访，我一打听，其实不然。代理商是有可能与高层牵上线，但中介两头说话，在客户面前，他代表厂家，厂家面前，他又代表客户，玩的是空手套。除非能确认对方是如亲戚、同学等强关系，不然就得留个心眼。这些也是信息战的一部分，销售战场上的致胜法宝。）
客户招标
DCS控制系统的招标过程，印证了我对代理商的顾虑，也印证了王总的话。
三家来自不同地方的代理商（2家山东、1家江苏）代表三个品牌投标（含我司）。
l第一次投递标书，报价都很高，但彼此之间相差不明显；
l第二轮邮件报价，各家下调了价格，幅度仍在同一水平线（约10%），按规定淘汰一家；
l第三轮邮件报价，两家再次降价，但又差不多（约5%）。
表面上看，过程合理，各品牌定位相当，三家势均力敌。客户只要在最后的两者之间选一家作为中标对象，那么招标就结束了。
手下人是这么想的，但王总却不这么认为，这事跟唱戏似的：价格偏高不说，供应商还像统一联盟僵持着互不降价。难道是前期准备不足？这才是真实的市场行情？也好，那就看看到底买东西的着急还是卖东西的着急。按理招标流程已经结束，客户迟迟不宣布结果，时间一拖，代理商们怕鸡飞蛋打，就有些沉不住气了，四处打听消息。
破冰的是率先出局的品牌方销售。他打听到项目还没结果，觉得还有机会就直接给王总报了个冰点价。天平被打乱，王总牢牢把握了主动权。山东代理商与客户总部有业务往来，是他的根本，这时如果大幅降价，那就是硬打自己的脸，所以拼着项目不要也要死扛价格，配合方也不会松口。厂家销售眼见形势不对，就跳到了前台直接与王总谈判，而代理商就此借坡下驴，退出了项目。这相当于重开一次招标，参与者成了三位厂家销售，既然这样，客户也就放开了干，价格如雨水般砸向地面，客户心理价位不断被刷新。但价格终归是有底限的。
竞争对手在最后一次报价后的第二天一早，直接来到现场拜访王总。他用的是向客户逼单的技巧。只要王总点头，他将在原先的报价基础上再降5%，前提是当天签合同。王总本就是商人，实实在在的价格（低于他们预期），对方品牌和口碑也都一流，对方还比别人多了一份诚意（一早就来等），手下的人也没什么意见，最后草签了合同。
同事在当天得知了消息，刚好他在外地拜访客户，分身乏术，自然懊恼不已，原以为有张工他们的关系，也知报价差不多，多了份大意，谁知对手比他有决心，有狠心。第二天，同事从外地匆匆赶来，给王总开出了比对手再低5%的报价，这价格也是豁出去了，希望扳回局面。
但王总态度明确，他是这么说的：“原本我们确实倾向于你，如果你早来一步，或是价格早报给我一天，相信与我们合作的就是你。但现在这个时候，如果只是因为你报价更低，我就和对方取消合同，那我们诚信何在，将来又怎么在这个地方开展业务。”（如果标的够大，5%等值于30万甚至50万，会不会是另一种情况？这也是大项目和中小项目的区别。）
我是在投标前获知这些详细情况的（后来谈判王总也主动提了），可以肯定的是接下来，不管招标方式如何，王总都会接管项目主导权，并坚定与厂家直接谈判的策略。我静候投标通知，等待着谈判到来。此刻，本地代理商并不知内情，为免风吹草动，也为了其他项目打算，我还继续着虚与委蛇。
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