看完这一章，有些感触。G10项目前后换了四任项目经理，最终还是严重延期两年，被其他供应商抢占市场先机，最终以失败告终。
在职能型或者是矩阵组织中，想要做好项目管理工作，真的是太难了。
很多所谓的项目经理都是协调员的角色，而不是经理级别，所以他们为了协调整体而努力说服各方力量，他们不是领导者，所以不好发号施令并期望得到执行。
各矩阵模式中的雇员更关心的是取悦他的职能经理，而不是临时的项目协调者。出发利益角度不同，尤其是部分冲突决策，往往会往后拖延执行。项目一拖延，问题往往便会成倍增长。
还有就是关键相关方，甚至是发起人的态度的转变，同样决定一个项目的生死，在这个过程中项目经理无能为力。
所以，做项目之前一定要做好识别相关方工作，做好商业论证，一定要拿到老板的授权。这是开始的第一步。
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本文标题：改变世界的机器-G10项目
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