20世纪50年代末期，美国行为科学家赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区作了一项大规模的访问研究，对匹兹堡地区11个行业的200多名工程师与会计人员进行调查询问。

从“满意”和“不满意”两个维度出发，赫茨伯格将调查结果进行了归类，总结得出能够提高员工工作满意度的因素主要包括：个人成就、组织或社会的赞赏、工作的挑战性、明确的职责划分以及个人的成长与发展。这些主要与工作有关，能够令员工满意，激发员工工作积极性的因素，被赫茨伯格命名为“激励因素”。

与之相对的，公司的政策与管理方式、上级的监督、工资福利、人际关系以及工作的条件，这些与环境相关、容易引起员工的不满、不能激发其工作热情的因素被命名为“保健因素”。

然而赫茨伯格通过调查研究分析，发现影响员工“满意”因素的缺失并不会直接导致员工“不满意”，而是会导致员工“没有满意”这种状态产生，而那些使员工感到不满意的因素的消除也不会必然导致员工的“满意”，只会导致员工“没有满意”而已。

很多人认为，涨工资一定会带来员工的满足感，激励员工取得更高的工作绩效，但赫茨伯格的双因素理论告诉我们，结果可能并不如预期的那样。

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01员工的满足感从何而来？

传统理论认为，满意的对立面是不满意，而根据弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论，即着名的“激励-保健因素理论”，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。

影响员工工作积极性的因素可分为保健因素和激励因素。

当保健因素缺乏的时候，人们会不满；当保健因素存在的时候，人们的不满只是减少，但是不会带来满足感，保健因素没有激励作用。

当激励因素缺乏的时候，人们满足感低，但是不会不满了；当激励因素高的时候，人们会有满足感，激励因素才具有激励作用。

很多创业者告诉我，他们给员工提供了好的福利待遇、好的工作环境以及较高的工资，但他们不明白为什么员工们没有产出好的绩效。其实道理很简单，企业家所提供的都是保健因素，当员工获得这些因素的时候，只会降低不满，但是不会有满足感，自然也不会产生好的绩效。

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02为什么奖金的激励作用越来越弱了？

保健因素只能升不能降，而且要多数人获得。

在工作和生活当中，是什么在激励着你呢？多数人都会说，当然是钱啊！你看，老板一说要加薪、发奖金，干活就格外卖力；说迟到就要扣工资，立马就早起打卡上班。

确实，相信很多人都适应了类似的奖惩制度，为了获得奖励或者躲避惩罚而调整自己的行为。

很多科学研究也发现，只有对于机械性的、不用动脑子的工作，增加金钱报酬才能带来更好的表现。而对于需要创造力、决策和思维的复杂任务，增加外部奖励反而会影响表现。

为什么会这样呢？关键就在于我们的内在动机，这种驱动力既不同于原始生物本能，也不需要外在因素的刺激，而是来自我们的心理需求，比如自主探索、提高能力、归属感等等。

在如今这个物质丰富、技术发达的社会，越来越多机械性的工作都在被机器取代，需要高级认知能力的创造性工作则越来越常见，人们也越来越追求工作带来的精神满足。

如果想降低保健因素，你一定要非常谨慎。因为你只要调整保健因素，大家的不满就会瞬间增加。比如，福利就是保健因素，在福利设计和调整的时候，哪怕只是几元钱的午餐补助，都不要随意取消，只要取消就会形成不满，影响到大局。所以在工资福利方面，一定要慎之又慎。

激励因素一定要少数人获得，且必须可以变动。激励因素一旦固定下来，就会变为保健因素。

我认为很多企业在这个地方犯的一个比较大的管理错误，就是把奖金变成了保健因素。

改革开放初期时，奖金是很好用的，因为在那之前我们从来没有奖金。突然间有奖金，对很多人有很强的激励作用。但中国最近十年来，奖金不好用了，为什么？原因就是所有人都有奖金。

所有人都有奖金，奖金就一定是保健因素。员工得到了之后没有什么满足感，只不过没有不满而已，奖金的激励作用大打折扣。

我常常会反思一个问题：为什么公司的工资水平已经是同业最高水平了，但公司的经营绩效并不是行业的最高水平？这个问题，我希望大家习惯性反问自己。

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03做好奖金激励要注意三点

我们最需要关注的是，你能不能把保健因素变成激励因素，而不是把激励因素降为保健因素。

现在，太多的组织是为了激励而激励，很多HR设计了很完善的激励体系，但钱花了之后，并没有带来想象中的效果。

当员工的激励主要来源于组织能力，而不是个人努力的时候，就要注意了。这会让员工误以为平台的价值就是自身的价值。

反过来我也要提醒你，不要把激励因素变成保健因素。哪几种情况下激励因素会变保健因素？

第一种情况，多数人得到奖金；

第二种情况，奖金发放固定，叫制度化的发放，因为这样就预先把它变成是工资的一部分了；

第三种情况，奖金数量固定，比如每年的奖金都发两万块钱，那它就会变成保健因素。

我们的激励在向谁倾斜？

是否给到了真正优秀的员工？

有一家传统家电企业，受电商冲击很大，就决定自己做电商，开始招电商运营的人才，刚开始线上业务还不能盈亏平衡，还得靠线下业务养着，但线下销售人员发现，线上人员的薪酬比他们线下的还要高，老员工就很不满意。后来老板在全体会议上为此事定论：线上业务代表着公司的未来，公司当然要大力支持。

激励谁，体现着公司的价值观和战略导向，不一定是现在赚钱的人。

所以我们在谈激励因素的时候，有三点要注意：

第一，一定是少数人得到；

第二，不能制度化设置奖金，一旦固化就会降低了激励的作用；

第三，奖金必须与绩效直接挂钩，因此也就是波动的。

那么激励的对象一般有3个导向：

第一，向高绩效的岗位和个人倾斜；

第二，向有利于支撑业务目标达成、化解业务挑战的领域倾斜；

第三，向关键岗位倾斜。

本次讲赫茨伯格的双因素理论，目的不是要给你介绍这个理论，而是希望大家理解这个理论的应用场景，帮助大家理解到，工资的激励作用需要理性对待，它也许没有你想要的那么高的激励作用。

HR工作是一个没有“门”，只有“槛”的工作。

看上去谁都可以做，谁都能指挥两下，谁都能提点意见......。在外人看来，HR的工作不就是招个人发发工资吗！

入“门”容易，做个招聘，学了劳动法，就成为了一名HR。而真正的“槛”却刚刚开始。

每一个层次，都是一道“槛”。

跨越每道“槛”的，除了专业，更需要信仰和勇气。说到底，都是人生自我的修炼。

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你目前属于哪个类型、处于哪个阶段并不重要。确认你对HR工作的热爱、以终为始、明确阶段目标、积极实践、定期复盘、循序渐进，才是关键。