今天我们看《重新定义公司》这本书，它还有一个副标题——谷歌是怎么运营的，这基本就是这本书的中心思想。看过这本书的朋友都知道，此书颠覆了我们对公司管理的很多认知。
先看看谷歌对“制度管人”这个经典的管理理念的理解。
前段时间我碰到一个做企业的朋友，他跟我抱怨说，因为他觉得上班时间总有快递员在办公区进进出出看上去太乱，所以就不让快递员进来，大伙拿快递就到楼下自己取。结果几个90后员工不干了，要辞职走人。他说：“公司都是制度管人，在公司里，制度比天大，几个90后走了就走了，走了我再招。我不会因为几个人就妥协，改变公司的制度。”
我以前在一家国企单位上班，单位领导也是天天把“制度管人”挂嘴上，一旦出了什么问题，第一反应就是排查工作流程，检查制度上有哪些漏洞，然后调整，把制度补上。
去年有部热播的反腐题材的电视剧——《人民的名义》，播出后也有很多批评的声音，其中被微博上所谓的公知批评得比较集中的一点就是：这个剧其实太低级，它寄希望于清官反掉贪官，这个逻辑不对，应该探索怎么样建立一种良性的制度靠制度去反腐，堵住漏洞。
从这些事儿上能看出来，“制度管人”是个挺有体群众基础的概念。但是通过《重新定义公司》看谷歌的管理理念，你就会知道“制度管人”这事儿究竟对不对。
看《重新定义公司》这本书，我最大感受就是：谷歌完全不像一家公司，因为它完全没有制度，管理非常松散，松散到你会觉得就跟家里上班一样。谷歌允许员工上班带着宠物，公司里还有很多玩的设施，像游泳池、保龄球馆、游戏机厅，还提供各种小吃，简直是吃喝玩乐一条龙。
而且，谷歌没规定什么时间必须工作，什么时间可以玩，想玩就玩，没人管你。公司还会免费给这个员工提供很多课程，比如健身、保健，还提供免费洗衣服、熨衣服之类的服务，甚至允许员工把孩子带到公司来。
按照我们一般的概念会觉得：这不是无组织无纪律吗，哪是一家公司啊？谷歌这么管理，他们是不相信“制度管人”这句话吗？
没错，人家就不信这个邪。
公司有一套完善的制度，大家都照章办事，有规有矩。只要有制度在，不管谁离职，其他人一下就能顶上，公司能不停地运转下去，不会因为某个员工离职就乱。而且，制度代表公平，大家都要遵守制度，不能按自己的习惯、喜好来，不能任人唯亲，不能徇私舞弊。有制度的约束，也不会出现某个员工因为能力不足或者道德有瑕疵而给整个公司带来毁灭性的灾难。这是“制度管人”特别科学的地方。
谷歌背后的管理逻辑到底是什么？它跟“制度管人”这个逻辑不同地方究竟在哪？
先看看“制度管人”是怎么来的。
“制度管人”这个词100多年前就发明出来了，当时发明它的人是被称为管理学之父的弗里德里希·泰勒，他最大贡献就是发明了一套制度，可以让公司的运转效率提升很多倍。
100多年前的公司不像现在的公司一样什么东西都很健全。当时的管理方式特别low，什么制度都没有，大部分的工人基本上是三天打鱼两天晒网，所以公司的生产效率特别低。这样对于资本家来说，投资建一个厂，然后找人来生产，这是个风险特别大的事儿，谁都不知道这些参差不齐的工人能做成什么样子。
泰勒琢磨，有没有一种办法能够让管人这件事变的更可控，给工人们一个明确的目标，让他们朝着一个目标使劲儿。只要工人生产上可控制了，那工厂未来的产值基本就是可以预测、控制的。想来想去，泰勒觉得这个答案应该是在科学上。科学实验有一个特点，就是投入产出基本可控。比如，多少氢元素和多少克氧元素反应后生出多少水。泰勒想，让工人的工作量也这样量化、标准化，公司的产值不就能算出来了吗。
于是，他沿着这个思路，把管理和科学一样做数据和量化，在工厂里统计工人每天的工作量、工作时长、工作的平均速度，然后把数据打包，算出标准工作量，要求工人就按这个指标工作，不达标就要受到惩罚。
按照这套思路，企业的工作效率达到了非常大的提升。福特就是沿袭了泰勒的这套管理逻辑，在那个年代，率先靠流水线作业生产汽车，逐步成为当时世界最大汽车公司。
“制度管人”这么管用，为什么谷歌不用？
很简单，“制度管人”有局限性。当时的工人素质普遍不高，很多都是混日子，没有明确的目标。当给工人一个标准工作量，他们有了目标，工作的效率就提高了。但是，经过几十年产业的发展，员工的素质相对比较高了，再靠“制度管人”就显得太死板。尤其后期出现了很多能力很强的员工，他们总能超额完成任务，给他定一个平均水平的目标，反而不利于激发他们的积极性。
所以，后来的管理学思想主张在标准的工作量之外加上激励机制，超额完成有超额奖励。
但是，即便加上激励机制，“制度管人”的中心思想其实没有变，因为它包含两层意思。一是分工，给员工安排工作内容；二是监工，监督员工完成工作量。只不过以前监工的方式是惩罚，完不成就罚你，而现在变成鼓励员工多完成，有超额奖励，但本质上来说，都是监工的体现。所以，现在很多公司推出期权、股权的激励机制，其实都没有超脱制度管人这个逻辑。这就是“制度管人”的底层逻辑。
这套逻辑什么时候开始松动呢？
70年代。当时通用汽车是世界最大的汽车厂商，他们想把先进的管理经验总结著书，也算是宣传公司。他们就找到了彼得·德鲁克。如果了解管理学都知道，彼得·德鲁克是20世纪最伟大的管理学大师。
德鲁克接到邀请就去通用公司调查，一调查就是18个月。他通过调查发现，通用之所以效率那么高，是因为他们把权力下放，权力从董事会下放到部门经理，而部门经理不是机械地执行高层的意见，而是可以自己判断，因为他们跟高层相比更接近市场，做判断的时候准确率更高。这就是通用这家企业当时成功的秘密。
不过，德鲁克不是简单的写了一篇软文帮人吹吹牛，他还发现了很多问题。他发现通用在“放权”这件事儿上其实不是特别彻底。其实对市场了解最深的是一线的普通员工，所以应该把权力继续下放，这样效率一定会更高。德鲁克把问题和建议都写了。结果通用不买账，没有推广德鲁克的这本书。这本书在美国也就没有引起什么影响。
后来这本书传到了日本，被丰田看到。于是，丰田认真学习德鲁克的理念，依据他的理念了做了彻底的改革，充分放权到了一线。
丰田对蓝领工人给予绝对的信任。比如在丰田的汽车生产车间里有一根绳子，一旦哪个蓝领工人在生产中发现有问题解决不了，就可以拉这根绳子，一拉警报就响，全车间的人必须停下来帮助他解决问题，问题解决了，生产线才能继续。
当时其他汽车厂商都很质疑，给一个普通的蓝领工人这么大的权力，他们衬得起那么大权利吗？但是，就靠这手，丰田蒸蒸日上，一直打到了美国。2008年，丰田成为世界第一大汽车品牌，而70年代那个“世界第一”的通用汽车在08年金融危机的时候破产了。
我们从这一正一反的例子就可以看到，“充分放权”对公司管理起了巨大作用。但是回到“制度管人”这个逻辑，“丰田的授权给一线工人”有没有超脱制度管人的基本逻辑呢？
仔细思考一下就觉得，还是没有，还是在做分工和监工的工作。只不过员工的自主权大了，制度对员工约束松了。真正出现变革是在90年代末，谷歌出现之后，“制度管人”这个管理学上的主流逻辑完全被颠覆了。
谷歌的管理逻辑是什么呢？赋能!
“赋能”就是员工对工作感兴趣，之所以来公司，是想合作一起做事。他的角色不是给他安排分工，也不是监督他完成工作，是他感兴趣，同时有足够的能力来实现这理想。他需要的只是为他创造一个有利于他做事的环境而已。
这个逻辑和“制度管人”的逻辑相比，完全不是一个物种了。“制度管人”更偏向于员工完成工作后给予他一些利益的分享。而“赋能”强调是激发起有创意、有能力的人的趣和做事的动力，然后给予挑战，让他充分享受做事的趣。
这时，公司的作用不再是分工和监工，而是让员工的专长、兴趣和市场题做一个匹配，让他们来解决市场的问题。员工和公司的关系不再是一个雇佣的关系，本质上是员工使用公司的公共服务和公共资源。
按照这个逻辑来组织一家公司，你会发现最重要的事情是为员工的工作提供更舒适的环境，而不是定制度让员工遵守。现在的90后非常有个性，他们特别容易接受新的要求，新的理念，新的玩法。那个做企业的朋友用制度去管，他们会觉得特别不舒服，无法正常地工作，所以就离职了。谷歌不同，它不是站在自己角度考虑，而是考虑员工喜欢的工作状态是什么。
有人觉得，“制度管人”在大部分的公司其实运行得很好，比如富士康，工人在流水线标准化作业，有标准工作量的考核，公司活的很好啊，那可是世界最大的代工厂。
要看什么样的企业适合谷歌这套比较松散的赋能的机制。
其实，业务上需要大量人际沟通、需要大量的创意的企业更适合谷歌的这套逻辑。因为对这些公司来说，信息的沟通效率决定了业务的成败。一个特别宽泛的环境会让员工特别舒适，就有可能碰撞出很多改变世界的创意。
而像富士康这种传统行业，它主要的工作是靠蓝领工人来完成，他们的主要工作是执行，沟通、创意，要求没那么高。所以，“制度管人”这套逻辑依然是可行的。
富士康和谷歌，谁代表未来，谁在资本市场的估值更高？毫无疑问是谷歌。因为富士康处于产业链下游的地位，上游企业把大部分利润拿走了，富士康不产生创新，没有用科技改变世界，结果就一定是它的利润只能别人的零头。
所有传统行业现在其实都面临着组织结构转型的压力，组织的管理方式会向比较宽松、比较适合创意沟通的制度方向转变。
现在北京、上海、深圳的互联网公司，他们的管理就特别有创意，就是在不同程度上学习谷歌的这种“赋能”的逻辑。这并不是为了吸引眼球、为了活跃气氛，而是为企业的每一个员工赋能，激发出他们的潜力，这样大家才能奔着一个共同的目标前进。
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