管理者是工程师

达里奥在《原则》那本书中说，管理者不是哲学家、也不是艺术家 ——管理者是工程师。

以前公司有位老外同事LK是工程师（engineering）,他是我的部门经理，所以自从他来了公司后，就把“管理者是工程师“这句话发挥得淋漓尽致。

《原则》中说，管理者要把公司当做一台机器一样运转。你要时刻注意这台机器仪表盘上的各项指标，随时把运行结果和公司目标进行比较，理解行动和结果之间的因果关系，不断地对机器进行优化调试。你手下的员工，就是这台机器上的零部件。你对员工要进行各种考察，提出各种要求，该调整调整该替换替换。

这种思维的其中一条原则就是：做事靠工具

大家都知道运动健身和健康饮食很重要，但是光知道重要没用，有很好的计划和意愿也不代表就能把事情做成。想要真正做成事情，对个人来说关键是养成良好习惯，而对公司来说关键是工具和流程。

1.流程化的系统

还记得L君来公司后不久就把公司从收到订单到出货的整个过程分解成七步流程。每天依据订单号把收到的认单更新到系统内。然后从生产订单、巡查订单细节、出货、收费、更新日期等各步骤逐一进行动作。记录进系统的动作一是为了防止忘记过程中的某一环节，依步骤和流程行事，以免造成生产的疏漏。二是订单记录在案，整个团队都可以有依可循，只要搜索订单号，系统就会自动跳出某个订单的记录。可视化强，有利于管理整个订单系统。

2.标准操作手册

LK制定了很多SOP，也就是标准操作手册。光客服部门的中英文SOP就高达30几个，都是LK自己写的。SOP相当于一个知识系统，遇到什么情况该怎么办，可以直接在这个系统中查询，特别对于公司的新员工来说更加有章可循。

3.问题报告

问题报告记录公司犯过的各种错误。这种错误不仅包括生产订单的过程中发现的错误，还包括因为人为的疏漏、管理上的漏洞导致公司承受的损失，比如说因为采购人员与供应商的沟通误解，而使公司损失了一笔钱，不管这笔钱有多少，都要记录在案，包括成因，结果、解决方案等等，以及反思等。

除上述以外，还有监督任务完成情况的工具，还有量化指标显示工具、流程图等等。

当然，员工毕竟是人不是机器，他们有自由意志。谁也不想被微观管理。被管理者直接告诉手下员工在细节上做什么和怎么做，是很令人厌烦的。刚开始LK推行订单管理系统时，因为每天都要输入订单的数据，操作者会感觉每天都填同样的信息，会感到完全没有自主选择的空间，很烦，每一个订单的动作都要记录在案，有些多此一举，但对于公司来说，长久来讲却是有益的。员工需要培训去适应这套系统。

达里奥在《原则》中说最好的管理方式是做乐队。管理者是乐队指挥，对员工是观察、评估、随时提供反馈，也包括培养和训练 —— 但不是事无巨细地手把手教。如果一个员工什么事都要问你，那就是你用错了人。

达里奥说公司管理不会谈感情，这一点我持保留意见，因为我工作的外企还是挺有感情的，管理者无论对自己的家庭，还是对下属。

做公司有一点需要做到的就是，管理者和员工的健康关系应该是建立在共识的基础之上。把公司的原则、规则和逻辑都告诉员工，达成同步和共识，大家自然可以好好在一起做事。

在外企工作的体验在于觉得老板大都是偏理性的。有时也会觉得外国人照章办事，冷冰冰的，他们不会对员工说好话哄着。曾经公司里的老油条因为技术堪称第一，所以她不担心公司会开除她，总是抵触老板的一些作法，于是老板公开讲，他不怕任何一个员工离开。真佩服老板的勇气，最后的结果是那个员工也没有离开，公司因为一系列的原则和制度也没有因为哪一个人离开而受到损失。所以说公司不是靠的某个人而成功，而是一个系统，一个人永远不会比一个系统厉害。