本文主要根据《Scrum实战》这本书第二章结合自己的一次分享整理而成。虽然这是书里一个章节，事实上，对于大部分有意向变革的人都适用。
引子
在我工作或生活中，会不会有时候感觉特别吃力？如果有的话，或许正如《少有人走的路》里讲的一样，最精彩的时刻可能要到来。
简单来说就是，你上坡时候会不会感觉累？那是因为你在提升高度。反之，如果你一直在自己舒适圈里，当然很舒服，但会缺乏成长了。
目录
本文按如下几个模块进行，首先讲述一下书中给的案例，是个很经典的案例；然后用科特的“变革八步曲”模型来学习；接下来总结下成功的秘诀；最后，做个简短回顾。
“如何取得大家支持”这一章，实际上内容是变革八步曲模型，及相关联知识。这些内容虽然不属于Scrum范畴，但对于Scrum能否成功落地，有着至关重要的作用。甚至毫不夸张的说，他的作用占比在50%以上。即便您不是为了推广Scrum或敏捷、看板、精益等等，相信，这个分享对你、你的组织或企业改变都会有很大帮助。
故事背景
故事内容
变革八步曲
（详细步骤请参见《领导变革》一书，里面有具体案例和分析）
先了解一下约翰科特：
约翰·科特是举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。他的核心思想是领导与变革。
约翰·科特出生于1947年，早年先后就读于麻省理工学院及哈佛大学，1972年开始执教于哈佛商学院，1980年，年仅33的科特成为哈佛商学院的终身教授，他和"竞争战略之父"迈克尔·波特是哈佛历史上此项殊荣最年轻的得主。
他写了很多书，做了很多演讲，也获得了很多奖项。行销全球的《领导变革》勾勒出成功变革的八个步骤，具有极强的可操作性，已经成为全世界经理人的变革指南。
1、建立紧迫感
Steve提出目标，不加入，效率提升50%。
注意：给一个改变的理由或挑战，这个挑战是可实现的，紧迫感必须是真实的。
2、成立强大的指导联盟
Steve作为Ryan的赞助者，有责任也有能力完成两件事情：①负责打破组织障碍；②帮助中层管理理解他们的角色。另外还有愿意对成败负责。
3、建立愿景
Steve设定的目标是个大的愿景。两位专家答疑解惑，加深大家的向往。
4、沟通愿景
有很多做法可以实现，比如分享书籍、成立读书俱乐部、举办自带午餐会，参加网络直播或本地社区，到其它组的相关会议取经，邀请讲师等等。
5、授权人们为愿景采取行动
Steve授权了Ryan放手去做。帮忙解决Daniel及Meghan的顾虑。
如果人们仍然有担心，可以考虑试运行三个月。
6、计划并创造短期成功
Scrum提供短的成功，强调团队已完成的东西，并获得客户反馈；
失败越早，胜于投资后的失败。
短的成功有利于增强人们信心，有助于建立信任。
7、进一步巩固成效，继续深化改革
团队不会一下子变得高效，需要时间来巩固。
8、制度化新的方式方法
将好的习惯固化下来。
变革八步曲续
在《变革之心》一书中，进一步阐述了人们在实施8个步骤时所遇到的主要问题，及如何成功处理的。
八个步骤的核心在于如何改变组织当中人们的行为，改变行为的一个重要方式，就是改变他们的感受。
“目睹-感受-变革”的过程远比“分析-思考-变革”的流程更有力。
变革需要时间与耐心
举个例子，有个蹦极，假设你没玩过，工作人员和你说很安全，你会马上去跳么？或许，你可以，但大部分要先看看，特别是看到有人玩的很有趣，安全，然后再加入其中。
变化是需要时间的，至少心里要有个准备过程。变革是困难的，还记得上一章中的萨提尔模式么？
当外部元素介入时，通常会引起混乱、动荡、甚至效率下降，但经过努力过了这个阶段，混乱就会逐渐退去，新的秩序开始建立。
对于一个敏捷团队，我们更期望的是，经过一段时间的混乱，逐渐开始出现信任、良好的人际关系和身份认同；然后人们开始取得一些小的成功，有成就感。于是更加努力，探索新的改进方法。这里面有个关键，就是横轴的时间。我们需要给他们转变留出时间，慢慢去吸引他们，让他们慢慢的也具有紧迫感。
提供信息，建立紧迫感
紧迫感对于变革非常重要。
在《领导变革》一书的译者序中，徐中博士就指出“树立紧迫感”的重要程度，也许占到八个步骤的50%以上。
科特为此专门写了《紧迫感》一书，他认为没有足够的紧迫感，人们是很难自我改变的，没有人的改变，一切都无从谈起。
那么问题来了，如何让人们建立紧迫感？
书中Ryan发送他精选的章节，研究报告及学习案例，还安排专家与同事交谈。我们再想想，Steve是不是也遵循这一原则，Ryan那本书或许不是偶然。
在这里，我先抛砖引玉一下：
比如组建学习小组，找人培训，读书会，参加当地的敏捷之旅，比较好的大会，如ScrumGathering、Tid、InfoQ等等；考一些认证：如CSM、CSPO、CSP、ACP等等，证书不是目的，学习先进经验，同时结识些朋友都很重要。
自上而下，还是自下而上
敏捷实施到底是自上而下还是自上而下呢？
书中的案例是Steve有意愿做这件事，并且提前布局。但他没有动用权利，强制团队这样做，而是在等待。因为他曾经这样推行过，结果遭遇极大的反抗，过程非常艰难。所以他的结论是，一定是自下而上的。
但是，自下而上的观点并不讨好，底层人一下没了主心骨，信仰崩塌的感觉不好受。上层人，严重影响威信和“效率”（因为他们觉得执行力减弱了）。所以这也是他不出名的原因。那么到底该自上而下，还是自下而上呢？
事实上，从哪里开始都不重要，自上而下，可以参考Steve做法，他在寻找支持者时使用的是领导力，在支持Ryan时，又使用了权利，比如给Ryan足够的自主权，允许找专家，允许挑选团队成员等等。站在Ryan角度，如果没有老板的支持，也很难做成。
所以如果真要自下而上，或许你首要任务就是说服老板，从给他提供更多信息开始，如何增加紧迫感开始。反之如果自上而下，那首先考虑组建自己的团队吧。
“取得成功的方法是75%～80%靠领导，其余20%～25%靠管理，而不能反过来。
--约翰科特
领导未必优于管理，也未必可以取代管理；要获得成功，真正的挑战在于将强有力的领导能力和管理能力结合起来，并使两者相互制衡。
那么，再给大家一个思考题，管理者与领导者有哪些区别？
如何看待失败
接下来我们再讨论一下失败的问题，
敏捷流程给团队带来最大好处之一，就是尽早失败的能力。我们知道会失败，重要的是什么时候会失败。尽早的失败，才是最大的节约（就像我们做软件开发一样，bug越早发现越好）。
再分享一下《重新设计工作》书中的看法（这本书也是关于变革的，将游戏机制结合进来，写的很棒）：
玩游戏80%的时间是失败的，成功只不过是没有达成失败而已（科学领域没有失败，只有尚未证实的假设）。
事实上，创新、成长、变革的道路不是笔直的，失败是一种最好的成长方式。
我们通常都太看重成功了，成功是个渐进的过程，可能是一个永远不能达成的状态；
紧盯成功会使你一叶障目，看不到全局，忽略其它机会和内在乐趣
紧盯成功会使你低估失败的价值
紧盯成功会让人自卑，会让人忽略获取成功过程中的努力
紧盯成功不会使你感到幸福（过程中的幸福更长久，结果中的幸福转瞬即逝，幸福感的确会增加成功概率）
很多时候领导总是关注结果，事实上，没有好的过程哪有好的结果。
对失败的容忍，是一种文化的体现，接下来，我再介绍两种文化。
责任共担
我们先想一下，Daniel为什么担心搞砸了的责任问题呢？
你也许会或，搞砸了，追责很正常呐。
（在你的公司做事的时候，是先想事情是否有意义，是否能做好呢？还是先想是不是我的事，这是谁的责任问题呢？）这就引申到英雄文化和团队文化。
微软以前奉行的是英雄（Hero）文化。这家聪明人云集的公司一直强调的是个性和个性的探索。公司内部，谁做得最厉害，就成为英雄。这种文化中，更多的是强调个性，所有人都处于不断竞争状态，很少鼓励合作；各个天才们孤傲与隔绝，甚至闭门造车。
而萨提亚担任CEO后，更强调了“一个微软”的文化，每个人都为大目标做贡献，所有人都希望成为更伟大东西里面的一部分；他们相信群体智慧要高于个人智慧。
--文章《微软靠什么重新崛起？》
正如我们这本书中，Steve期望，每个人都全身心投入，成功与失败是集体的。在这种团队里，大家更愿意互相帮助，共同成长。
总结回顾
下面，我们来做一下简短的总结：
如果你感觉压力很大的时候，或许正是你提升的时候；
在我们推进敏捷变革时，可以参考科特的变革八步曲；
这其中最重要的是建立紧迫感；
同时，更要关注人性，关注如何改变人们的感受，从而改变人们的行为；
改变是需要时间的，更需要我们不懈的努力。
比如提供信息，比如寻找更多支持，特别是老板的支持。
在敏捷建设过程中，我们也要考虑如何让团队敢于面对失败，不再惧怕责任，更重要的是体会到背后的价值观和信任基石。
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