1、去发现一种能够容纳混乱的形式
刚带团队那会，因为是自己组建的，所以人都按自己的喜好选的：年轻，男女均可，要有责任心，有自己的想法，想上进。带了两年后突然醒悟，这些人都跟我太相似，那团队中有一天来了一个不一样的，我该怎么办呢？于是再引进人的时候，刻意选择了不一样特点的：比我大的，有家庭有孩子的，即将面临结婚的等。发现确实带起来要考虑的因素更复杂，不同类型的人要撬动积极性的点不同。对于一个小团队而言，可能存在同类型的人，但对于大团队而言，一定是一个复杂的状态，对管理者来说挑战更大。所以对于企业而言，在繁杂的境况下，找到根因，再做应对。
2、当两个或两个以上的个人进行合作，即系统协调彼此间的行为时，在我们看来就形成了组织
一个人思维清晰，能够分得清轻重缓解，他面对所有事的时候，就可以系统的确定自己的优先级，并处理好所有的事。两个人如果也可以看到两个人共同面对的目标、难题，基于信任，然后像一个人一样确定“我们”的优先级，确定每件事我们能够做到的最好状态，那就是协同的状态，就是更高效率的可能。所以信任是基础，能把后背交给彼此，一起为了共同的目标奋斗。
3、只有两种情况需要企业从外部招人，第一是拓展全新的业务，第二是原有班底无法带领企业摆脱现实困境
按书中所说的，如果我们愿意去寻找一些共性的东西，只要机制设计的好，人才是可以在企业内部冒出来的。这个冒出来和机制设计的有效性相关，也和环境能够企业的时间相关。但总的来说，花心思去带一个人，还是会有很大成效的。顶层有一批不断突破自我不断学习拓宽边界的大佬，企业注重内部培养，层层带教，确实会减少很多外招的需求。
4、真正的信任是基于了解的信任开始的。信任可以显著降低紧张关系。
所以HR要做员工访谈，走到员工里去，看到员工的工作。也让员工感受到HR的存在。先了解，后信任。
1、员工的心理契约的主要内容包括培训、工作稳定、薪资福利、公正、信任、安全、协商等。
这些内容都是HR应该关注的部分。
（日本超过150年的企业那么多家，终身制发挥了很大的作用。中国的企业，很多公司都在裁员。就很难有~~~）
2、信任包含2个重要维度：积极预期、愿意承担风险
就对王兄，我没有积极预期，也不想承担风险。哎，怎么办？
3、顺丰的快递人员就成了企业的核心资产。
BK的价值管理宣导：经纪人是公司的核心资产。就，很棒~
网友评论