做了几十次OKR的分享,问到最多的问题就是:如果OKR不和考核挂钩,那考核应该怎么做?如果你有这样的困惑,这篇文章也许对你有帮助,希望你读完此文,对OKR、绩效管理、员工考核的概念都有个明确的理解。
对KPI的误解
KPI的定义:KPI-关键绩效指标-是一种绩效管理的方法,选择正确的KPI依赖于识别组织当前最重要的事情。来自维基百科.
KPI原本是基于组织战略制定的关键业务指标,KPI制定的假设就是,完成了组织KPI就可以说明完成了组织目标。
但为什么现在KPI沦落为万人吐槽的考核工具了?问题根源在于,现实中的“KPI”弱化甚至脱离了组织目标的管理。KPI逐级分解下去,的确能产生员工的重点指标,但是这样的分解,并不能完全覆盖员工的日常工作。执行者大概觉得指标管理很方便,就把日常工作计划也变成量化的数据,并和KPI融合在了一起,看似完美。
但实际上这种演进,使得KPI脱离二八原则,弱化了企业核心目标和KPI之间的关联性,甚至有些实践完全走向极端,完全变成考核个人的工具,让99%的人误解了KPI。
对OKR的误解
1.OKR要不要推广到部门和个人?
“OKR只要公司层使用,还是部门、个人层面也可以一起使用”这也是常被问到的问题。我们给出的建议是,小团队、独立的事业部只用组织层面的OKR就可以,部门、个人如果也想实践,建议就叫做目标管理,不要称呼为OKR。
其实这个问题和KPI误解的来源是一致的,我们想用一个统一的模式管理组织,如果部门/个人都有OKR,OKR本身也讲SMART原则,很可能演变成KPI的结果,。
如果拿本源的KPI对比,KPI的确和OKR是一样的,都是用来衡量组织一定阶段的重要目标、指标的,他们的确是换汤不换药。但是KPI已经被玩坏了,多数人理解的KPI都是错误的,这样说来OKR和KPI不一样。
我们翻译的《OKR工作法》原标题是《Radical Focus》——疯狂聚焦,组织层面只设一个OKR的初衷就是为了让公司战略、目标能更好的传达,让所有的员工都知道组织当先的重点问题。
OKR本身是个方法论,也适用于个人和部门,但是实践时,一定要再大家理解组织OKR,能区分目标优先级的前提下去进行,避免目标不聚焦。
2.即使用了二八原则,每个部门一个O,再用KR做指标,好像还是部门KPI。
这个误解来自于OKR 体系中目标和KR是如何产生的,直接从部门入手,给部门设置目标,其实不是讨论组织目标优先级的合适的方法。OKR实践中讨论组织目标时,各部门应该破除界限,集体去思考当下组织应该做什么,什么是组织运转的瓶颈。有些目标,甚至在KR产生时,才能知道对应负责的部门。
比如说,“本季度新增大客户订单金额1000W”这个目标下,可能有一个KR是,“招聘5个大客户销售”,这个关键结果就是人力资源部门负责的。
从组织运营角度出发,去思考集体的目标是什么,不要贪多,不要把日常的工作任务纳入OKR。目的还是让所有人知道当前什么是最重要的,从组织层面去实践二八原则。
考核是什么
目标管理和考核管理的差异是很大的:
目标体系的建立是为了确保组织目标达成。
考核是为了识别员工,优胜劣汰。其实考核是绩效管理的一部分,考核只是一个环节,而绩效管理的核心在于通过持续改进来提升个人能力、产出,从而保障组织目标的达成。
两者目的有差异,混在一起的负面影响就不阐述了,很多OKR介绍中也都说明了。
考核业绩以外还应该关注什么?
从企业的角度,我们关心组织目标的达成,从而重视员工的能力和态度(士气),理论上企业层面的手段除了考核,还应该帮助员工成长,给员工创造好的工作环境(物理的、精神的都包括),如果做得好,物质、精神的激励都应该有。而现实情况,大家貌似更多的讨论焦点都放在物质激励上,大部分考核的假设都停留在物质手段可以激励人,却忽视了其他。
个人角度,我们如何评定一个人的产出?市场环境的快速变化,有些岗位或者重要的事项都没法做计划,变化就是常态,这种背景下如何考核一个人直接的贡献?除此怎么衡量一个人对组织的间接贡献,比如对他人的帮助、更高效地协调跨部门事务,来确保考核机制的尽量公平。
因此,独立谈如何考核意义不大,而是要在文化(建立自我驱动、开放自由工作环境)、目标管理(尤其是组织目标)、绩效管理(尤其是通过绩效反馈辅助员工成长)、职位-能力模型(升职的能力条件)、利益分配体系(长短期利益和薪酬的关联)中通盘考虑的。
考核员工是重要的,尤其是在绩效管理视角下,如何提升员工产出的视角下。
本文想强调的是,不要让考核手段变得复杂,让员工反感,甚至对集体目标的完成产生负面作用。
对于200人以内的团队,重视文化建设、让团队有使命感、重视员工个人能力的发展、有晋升和加薪的渠道的前提下,考核其实不用做那么复杂,靠基本的业务数据,基本就够了。奖金也不用过于追求绝对的公平,很多公司普遍1-2个月年终奖一刀切,完全不会有任何问题。把精力都放在核心业务发展和消除瓶颈上吧,相信“干”这个字就能够有足够的动力。
资源多一些公司,可以请更专业的绩效专家,那时候可以再考虑是不是应该像阿里一样,把文化纳入员工的考核体系。这不是个反讽,如果资源足够多,文化适合,当然可以这么做。
文章还没有结束。。因为。。
!!OKR还是摆脱不了考核!!
额外补充说明下。
1.OKR的中的目标、关键结果都是有挑战的,甚至很多是非常艰巨的,一旦完成对组织整体的产出都有重大贡献。因此,有员工带领大家突破了,该表彰的当然要表彰,但这种表彰最好能提前说明。另外一方面,这种表彰其实也不完全是考核,因为从考核的角度考虑,做不好是有惩罚的,即使没有惩罚,OKR的挑战者们往往要放弃他本来能得到的正常利益,来做一件“不靠谱”的事情,团队可能还要考虑给他们一些补偿。总之要做好充分的沟通,告知该目标的达成对集体的意义。
2.OKR是组织目标,OKR本身的评分系统也应该从组织改进的角度去进行总结、反馈,而不是用来评判、考核相关的责任人。复盘会议的焦点应该集中在,集体执行层面是不是问题,集体的决策是不是有漏洞,目标设定的是不是有问题,而不要把矛头指向执行者个人的能力。
3.专业能力的考核是简单的,容易量化的,毕竟每个岗位都有基本的任职条件,也容易判断专业能力的优秀与否,也好提供培训提升的机会。但是能力以外,考核、培训都没有太大作用,只能靠人制,OKR、KPI、平衡记分卡、360评价都没有用。
作者介绍:
梁宇@杭州-产品经理
参与国内最早的OKR的推广者,《OKR工作法》核心译者
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