阅读时间：2018年11月
作者：Roger Fisher，William Ury，Bruce Patton
《Getting to Yes》是美国哈佛大学谈判项目课程主任Roger Fisher的经典作品，书中使用通俗易懂的语言和案例对哈弗谈判术的精华进行讲解。任何人都是一名谈判者，从买菜还价到国际争端，所有谈判，都可以被归纳总结为这些技巧要素。相较于立场式谈判，本书强烈主张原则式谈判，即以双方合作共赢为主要的谈判目的，在谈判过程中将人和问题分开，充分沟通利益需求，挖掘共赢选项，并利用客观标准达成最终的谈判结论。当然，谈判的要素一定会包括：利益、标准、选项、替代方案、人际关系、沟通品质、承诺。
不要在立场上讨价还价
文章摘选：
P4 双方越是在各自的立场上讨价还价，他们通常会抱着立场不放。你越是声明自己的原则，保护自己的立场，你的立场就越坚定。你越想让对方改变你最初的立场是非分之想，你就会越死守自己的立场。直到你把自我形象当成了你的立场。
P9 谈判有两个层次：第一个层次是解决实质性问题；第二个层次往往比较含蓄，它关注解决实质性问题的程序，即“游戏中的游戏”。
P10 人非计算机，我们都是带有强烈感情的生物，每个人都有自己不同的感知，有时很难做到明白无误的交流。感情容易同客观利益纠缠在一起。表明立场之所以使局面恶化是因为人们把自我与立场等同起来。因此，在解决实际问题之前，应把人际问题与实际问题分开处理。（把人和事分开）
P11 谈判中的立场经常掩盖了你的实际利益需求。 （着眼于利益，而不是立场）
P13 原则谈判过程分为分析、计划、协商三个阶段。分析阶段需要判断形势、收集整理分析信息，考虑双方的不同认知还有利益。计划阶段思考如何处理人际关系，如何为对方找出其他选项或者参考标准。协商阶段，每一方都应该理解对方的利益所在。一起寻求对彼此都有利的方案，并根据客观标准寻求共识以解决利益冲突。
本章总结：
在各自立场上的谈判，会有以下的弊端：1. 在立场上纠缠不清不能达成明智的协议；2. 在立场上纠缠，缺乏沟通效率；3. 在立场上纠缠影响双方之间的关系；4. 多方参与使立场式谈判更为不妙。本章节以立场谈判的弊端为起点，阐述了立场谈判的弊端，并且引导出原则谈判概念，关注双方的利益，在解决实质性问题的程序中达到共赢。
个人感想：
立场谈判就像是菜场的讨价还价，老板卖苹果说10块钱一斤，你还价说7块钱，于是谈判便围绕在7块到10块之间如何取值进行，当双方只关注价格，那么谈判就是一场死守己方立场的零和博弈。
把人和事分开
文章摘选：
P19 每个谈判者都有两方面的利益：实质利益和关系利益。多数谈判是在人际关系不断发展的情况下进行的，因此谈判是围绕者促进而不是有损人际关系以及为以后的谈判的目的而展开的。
P20 谈判中人际问题带来的一个重要后果就是各方面的关系容易与实质问题混淆在一起。无论是给予的一方还是索取的一方，都可能把人和事等同起来。
P20 人际关系与心里问题混淆的另一个原因是谈判者经常对别人的话进行毫无根据的推论，并将其与对方对待自己的意愿、态度联系起来。 比如：工人向工会投诉，老板总是给自己安排过多的工做，不公平。但老板却认为自己是重用这名工人。
P21 把人际关系的基础放在准确的认知，明白无误的交流，恰当的情感和长远的目光上，直接与人际问题打教导，不要指望靠牺牲实质利益来换取良好的人际关系。
P23 站在对方的角度换位思考。你对世界的认识取决于你所处的位置。人们往往只看到他们想看到的东西。在大量的详细信息中，他们挑选出那些能验证自己最初认知的事实，把注意力放在这些事实上，而忽略或歪曲不符合他们认知的信息。谈判中的每一方可能只会看到自己的优势和对方的不足。
P24 不要以自己的担心揣测对方的意图。人们总是习惯于从坏处去理解他人说的话和做的事。人们往往不自觉地从固有的认识出发，做出怀疑的解释。
P24 讨论各自对问题的认识。消除认识分歧的一种方法是，亮出各自的想法。
P27 让对方尽早参与其中，征询他们额意见，对他们提出的每个想法都给予充分的好评。这样，提出想法的人就会在其他人面前极力捍卫这些想法。
P28 人们在谈判中坚持己见，往往不是因为谈判中的建议本身不能接受，而是不想表现得在对方面前败下阵来，如果改变一下措辞，或者换一种形式，使谈判看上去公平一些。（比如总统对外宣布自己的执政策略，当有不同的声音出现时，总统会仍然坚持自己的想法。这种场景也可以被反作用于谈判技巧，比如事先声称一些无法反悔的结果期望）
P29 道歉是一项成本最小而收益最大的投资。
P33 解决聆听问题的方法。1. 认真聆听并理解对方的意思。善于听讲的常用技巧是，集中精力听对方说话，要求对方清楚明了地阐述其真正意图，在模棱两可或没有把握时要求对方重复。站在对方的角度，考虑对方的需求，理解对方的压力。理解不等于赞同，你有让对方确信你领会了他们的意思，你才可能向他们阐述自己的观点。2. 说出你的想法，争取对方理解。可以通过限制人数来提高交流的质量。3. 只谈自己，不说对方。谈论问题对自己的影响，而不是分析对方都做了些什么或者为什么这么做，这将更能取信于人（用陈述事实代替观点）。
P36 比如谈判开始前早到一会，利用这段时间互相聊一聊，谈判结束后再逗留片刻。本杰明.富兰克林最喜欢用的技巧便是向对方借本书，这会让对方感到荣幸和满足，认为富兰克林欠他一份情。（与对方建立结构性链接，比如同学、同乡、同事、同好等）
P37 为了改变对方的态度，变正面交锋为并肩合作，你就得把问题清楚地摆出来：“你看，我们都是律师，如果我们不努力满足你们的利益，我们也不可能得到令自己满意的结果。”
本章总结：
首先我们的谈判对象是人，而不是一个抽象的代表，人有感情、有价值观、有不同的背景和看待问题的角度，每个人都会有两方面的利益：实质利益和关系利益。我们不能把人际关系与问题纠缠在一起，不要向立场式谈判那样把谈判者的实质利益和关系利益对立起来。应该把关系利益与实质利益一分为二，直接解决人际问题。通过了解对方的想法，站在对方的角度换位思考，不盲目揣测对方的意图，并充分讨论各自对问题的认识。让对方参与到选项决策中，使其明白谈判结果对双方都有利害关系，另外保全对方的面子，让你的提议与对方的观念一致。避免误解的步骤包括：认真聆听并理解对方的意思，说出你的想法，争取对方理解，并且在只谈自己，不说对方，用陈述事实代替对别人行为的观点，并在谈判前后建立良好的私人关系。
个人感想：
在阅读本章前，我对于把人和事物分开这个概念的理解，只是局限于心理治疗或问题解决场景中生理化剥离的方法上。比如在心理治疗多动症的场景中，生理化治疗的方法是告诉病人，你没有问题，你一点也不想出现乱动的情况，但是在你的内心有一个小恐龙，每次这只小恐龙会让你乱动，我们要做的，是一起打败这只小恐龙。又比如在处理客户投诉的场景中，我们不是要和客户站在对立面的立场去产生争执，而是要和客户站在同一岸边，遥望那个叫做问题的彼岸，共同商议怎么处理和解决它。本章节的学习，从更高的角度解释了把人和事物跟开的根本目的，是为了维护谈判中人际关系要素的影响，要通过换位思考，明白对方的利益并和对方站在一起，共同面对问题寻求解决方案。
着眼于利益，而不是立场
文章摘选：
P40 利益驱动人的行为，是立场争执背后的冬季。你的立场就是你已做的决定，而利益是导致你所做出这个决定的原因。对立的立场背后不止有冲突的利益，还有更多其他利益，所以协调利益而不是在立场上进行妥协。
P41 对立的立场背后既有共同的利益，也有相互冲突的利益。比如租房中的房客和房东，双方的共同利益是都要稳定、房屋得到很好的维护、双方关系良好、付款有保障。双方冲突的利益是房客希望低价，而房东希望多租些价格。
P43 问“为什么”。最基本的方法是站在对方的角度换位思考，分析对方采取的每一个立场，问自己对方“为什么”会这样做。 问“为什么不”，考虑对方的选择，一个最为行之有效的方法是，确定对方认为你希望他们做出的决定。
P45 伊朗学生团队绑架美国人质的案例说明，在考虑对方目前面临的选择时，我们首先要问自己的是：“我希望影响谁的决定？”其次，考虑对方认为你希望他们做出什么样的决定。从对方角度分析同意或者拒绝你希望他们做出的决定的后果。可以用如下的方式：1. 分析对个人的影响。 2.分析对集体利益的影响。（分析对方为什么不同意你的方案）
P46 最重要的利益是人的基本需求。 在寻找公开立场背后潜在的基本利益时，特别要注意人类最根本的需求。（参考马斯洛需求理论，获得他人的认同和主宰自己的生活），比如离婚的妻子要求每周500美元的赡养费，背后的真正目的是满足自己的安全感和获得认可的需求。那么当丈夫支付不起这个赡养费时，降低赡养费标准的方法，就是满足妻子的安全感和认可需求。
P48 使用列清单的方式列出谈判各方不同的利益，想到什么就写下来，提高评估质量。
P49 讨论利益的关键点，1.要形象的描述你的利益，只要你没有表现出认为对方利益的不重要或者不合理，你就可以采取坚定的立场来陈述自己所关注问题的严重性。并使用“欢迎随时纠正我说错的地方”来表现自己开放的态度。2. 承认对方的利益，除了表示理解对方的利益外，还应当把对方的利益作为你要解决的整个大问题的一部分。比如“如果你们的某辆卡车撞到孩子，那对我们双方都是一件非常可怕的事情”，而不要说“你们的卡车很容易撞到我的孩子”。3. 先说问题，再拿出方案。先说出自己的考虑，然后再拿出结论或者提议。4. 向前看，不回头。5. 具体而不失灵活，要将利益转化为具体的选择方案，首先应当问自己，如果我对方明天同意接受我的建议，那么我希望对方同意什么？6. 对问题强硬，对人要温和。不仅要全力对付问题，还要全力支持对方。心理学上一个著名的理论是认知不一致理论，人们不喜欢矛盾，因而会努力消除矛盾。
本章总结：
协调双方的利益而不是立场，是明智的问题解决方案。通常谈判双方都会在立场上对立，但立场背后的利益因素，很可能存在共同的利益。我们要通过倾听和提问，确定对方的利益，通过问为什么，去了解立场背后的利益原因，通过问为什么不，去考虑对方的选择。不止要认识到利益对自己有多重要，也要意识到利益对他人的重要性。而最重要的利益，往往是人的基本需求，我们可以在谈判开始前，使用列表充分对利益进行列举讨论。
个人感想：
利益不等于立场，用小孩分橘皮的例子可以清晰的解释。立场是谈判者对利益的结果需求，而不是真正的利益。客户服务过程中，同样适用。要了解对方的利益，而不是在立场上去服务客户。其实有些等同于挖掘用户深度需求的产品概念。 寻找利益的方法，除了文中提到的，还包括了横向和纵向的提问“Anything Else” 和“Why”，运用听力三角形 提问 - 聆听 - 反馈，来充分对利益进行挖掘。“提问”主要是如何进行开放式提问和引导式提问，“聆听”主要是如何使用正念式聆听，“反馈”替代“决定”，让话语权控制在对方。
为共同的利益创造选择方案
文章摘选：
P56 大多数谈判中，四大障碍阻止了人们创造多种选择的方案。1. 不成熟的判断；2. 寻求单一的答案；3.以为馅饼的大小是不变的；4.认为他们的问题应该由他们自己解决。
P57 对创造力最有害的是那种总是抓住一切新事物的不足大做文章的批判意识。评判妨碍了创造力的想象。
P59 为了寻求富有创造性的解决方案，你需要 1. 将创造选择方案与评判方案二者分开；2. 扩大谈判桌上的选择，不要只寻求唯一的方案；3. 寻求共同利益； 4. 找到让对方容易决策的方法。
P59 由于评判阻碍了想象力的发挥，所以应把创造行为与评判行为分开，把思考可能方案的过程与从中进行选择的过程分开。先创造，再决定。 （阿拉斯加电缆维护的案例，将创意过程和决策过程分开）
P65 关于扩大选择范围的案例，如果有人问你，今年谁可以获得诺贝尔和平奖，你可以回答：“让我想想”；然后从外交、商界、新闻界、宗教界、法律、农业、争执、学术、医学等领域列出约100个人，而且一定要保证凭空想出一些不切实际的想法；最后以这种方式做出的选择一定比你一开始就试图决定正确的人要强。
P65 在一般和特殊情况之间穿梭，增加选择方案：环形图。创造选择方案包含了四种类型思维：1. 考虑某个具体问题； 2. 进行描述性分析，对问题进行分类并寻找原因； 3. 从总体出发，考虑应该做什么；4. 找出可以行动的建议。
P71 关于共同利益，有三点值得牢记：第一，共同利益潜藏在每项谈判中，它们往往不是即时可见的。你应该问问自己：我们对于维持关系是否存在共同利益？是否有机会进行合作以及共同获益？第二，共同利益只是机遇，不是天上掉下来的馅饼。第三，强调共同的利益可以使谈判变得愉快。
P72 融合不同的利益，比如两个孩子争橘子的问题上。（一个孩子想要橘肉，而另一个孩子想用橘皮烤蛋糕）
P75 让利益互相融合的一种方法是，提出几个对你来说都能接受的选择方案，问对方倾向于哪一个。你只需要知道对方倾向什么，而不是接受什么。
P75 寻求对你代价最小，对对方好处最大的方案，反之亦然。双方在利益、考虑问题的主次、观念、预期以及对风险的态度等方面的差异可以相容。一个谈判者的座右铭可以是：“差异万岁”
P76 你的任务不是给对方问题，而是给对方答案；让对方做出一个轻松而不是严峻的决定。在此过程中，关键是要把注意力集中在决定本身，而不确定性经常阻碍那一决定的产生。
P77 你总是希望自己得到尽可能多的利益，但自己也不清楚到底应该是多少。事实上，你可能会说：“你先说出来，我会告诉你够不够。”这样似乎看起来对你很合理，但如果从对方的角度看一看，你就会懂得提出一个具有吸引力需求的必要性了。不论对方做什么或者说什么，你都可能会认为只是个底价—— 然后要求更多的东西。如果你总要求对方“主动一些”，你往往不会得到你所需要的决定。（自己先说出合理的价格，且不要留有谈判的余地。）
P77 由于大多数人受到合理观念的强烈影响，所以，找到让对方容易接受的解决方案的有效途径是，对方案进行稍许加工，让对方觉得合理。当对方觉得自己做事正确时，他们就更容易接受这个方案。所谓正确，即是公平、合法、令人自豪等。（为你的方案找出客观标准，让对方容易接受）
P78 除了要考虑你希望对方做出的决定内容外，你还应从对方的角度考虑此决定带来的后果是什么，如果你是他们，你最担心出现什么后果，你希望的又是什么？（从对方的角度思考，选项所带来的影响）
本章总结：
找到共赢的选择方案，是谈判准备的重要部分。谈判不是零和博弈博弈，不是只有一块大饼，也不是只有单一的选择方案。我们必须站到他人的角度去思考，尽可能以自己最小的代价满足他人的利益需求。在寻找方案是，把创造过程与决策过程分开，因为评判阻碍了想象力的发挥。扩大选择的范围，增加选择方案的角度，创造不同力度的协议，改变所提出协议的范围。同时寻求共同的利益，融合不同的利益，给对方的决策提供方便。
个人感想：
共赢的方案是原则谈判的核心内容。不需要考虑谈判的立场策略，不需要给自己期望的价格留有余地，充分的站到对方的角度思考对方的利益，然后给出基于客观标准的方案。在沟通入职薪资、对未知价值的商品进行购买等情况下，最好自己先开价，给出合理的价格并说明客观的标准。或者在客户服务中，给客户补偿时不要试图探究客户期望多少补偿，而是要主动的提出补偿的金额，同时说出客观的标准，不要让对方认为你所给出的金额，只是你的底线而已。另外在任何谈判前的准备工作中，充分列出选项并予以充分考虑，更能有利于双方达成共识。
坚持使用客观标准
文章摘选：
P83 越是用公平原则、效率原则或科学标准解决具体问题，就越有可能最终达成明智而公平的一揽子协议。你和对方越重视先例以及社会惯例，就越有可能从以往的经验中获益。
P88 谈判中，将讨论的重心从对方愿意做什么转为讨论应该如何解决问题，并不能结束争论，也不能保证有满意的结果。但它们却提供了你可以采取的有力战术，避免了在立场上讨价还价所要付出的高昂代价。
本章总结：谈判前要准备客观标准用于提供选项合理性的参考，谈判的双方可以就每一个问题共同寻求标准答案，在谈判的过程中，以理服人并乐于接受合理劝说。
个人感想：客观标准包括了（法律、历史经验、市场行情、业界标准等），提前准备好客观标准，可以更有利说服对方。而当对方说服你是，也可以通过对方所借鉴的客观标准来了解他决策的理由。
如果对方实力更强大怎么办 - 确定你的最佳替代方案
文章摘选：
P99 运用底线的代价是限制了在谈判中的应变能力。底线的定义是一个不能改变的立场，底线也限制了你的想象力，无法激励你创造一个恰到好处的解决方案；底线也容易定的过高。确定底线最然避免了你接受一个非常糟的协议，但也阻碍了你设计出更富新意的解决方案，妨碍你接受明智的解决方案。
P99 对自己的最佳替代方案做到心中有数。你的最佳替代方案越理想，你的谈判实力就越强。
P105 同样，你应该考虑对方的最佳替代方案，你对对方的替代方案了解越多，你的谈判的准备就越充分。掌握了对方的替代方案，你就可以实事求是地估计自己对谈判的期望。
本章总结：拥有一个良好的替代方案可以帮助你进行原则谈判，越是能够轻松的离开谈判桌，就越能左右谈判的结果。
个人感想：很多情况下我们由于对谈判胜利的渴望，并不会准备任何替代方案。替代方案是谈判准备的重要内容，在谈判陷入僵局的时候，也可以抛出自己的替代方案作为争取谈判条件的武器。
如果对方不合作怎么办？ - 谈判柔术
文章摘选：
P107 让对方从立场争执转到摆事实、讲道理的策略，是关注对方能做什么。这种方法通过把对方的注意力转移到实际的问题上来，以组织对方陷入立场之争，我们把这一战术称作“谈判柔术”。
P109 一般来说，对方的“攻击”包括三种手段：直接了当地表明自己的立场；反驳你的观点；对你进行人身攻击。应的办法是：1. 不要攻击对方的立场，而是透过立场看清利益。在对方提出自己的立场时，既不接受也不拒绝，而是把对方的立场当作一种可能的选择，寻找立场背后的利益，找到其遵循的原则，并考虑改进的方法。（阿以冲突的例子，引导对方换位思考，律师说：如果梅厄夫人明天在以色列广播和电视上宣布：我们没有向阿拉伯人提任何条件的退出阿拉伯领土，那么这会给她带来什么后果。）2. 不要替自己的想法辩护，欢迎批评和建议。利用换位思考，把批评引向建设性轨道，问问对方如果站在你的角度，他们会怎么做。3. 当对方对你进行人身攻击时，你要克制住为自己辩护。
P112 谈判柔术的两个关键手段，第一是提问而不是陈述。陈述容易导致对抗，而提问得到的则是答案。提问让对方把观点说出来，以使自己明白。提问向对方的观点提出挑战，转而使对方去面对问题。
P112 第二是沉默，沉默是最好的武器。当对方提出不合理的方案或者是采取在你看来站不住脚的攻击，最好的手段就是一言不发。 沉默往往给人以一种僵持不下的印象，对方为了打破僵局，不得不回答你的问题或者提出新的建议。因此在你提问之后，先停顿一下。不要急于提出新的问题或发表自己的评论。
P118 谈判柔术的案例 ：租客唐布尔与房东琼斯太太关于谈判退还额外多的费用。
如果我错了，请您纠正我。— “这套公寓按规定，最高月租金是466美金，这是真的吗？”
感谢您为我们所做的一切。
我们考虑的是公平。 — “我们想知道的是，我们是否多付了房租，如果您能够说服我们相信，我们所付的房租在当时是公道的”
我们希望依据独立的客观标准解决问题，而不受认为因素的影响。— “比弄几个钱更重要的是，我们得收到公平对待，我们希望根据一个公平的原则解决问题，而不是看谁更有能耐。”
信任与否是另一个问题 — “我们非常感谢您为我们所做的一切，但这里不存在信任的问题，我们要谈的是原则的问题”
我能问您几个问题，看看我掌握的事实是否正确吗？
个人感想：谈判柔术的应用场景，适用于当对方使用立场谈判时，我们需要用柔术的方式正确引导对方回到原则谈判上来。采用提问或者沉默的方式，不为攻击的话语进行辩论，四两拨千斤。
网友评论