有一次，一同事跳到了阿里，做销售的，在公司薪水是1W+5%的提成，阿里开的30W年薪。
他在公司手里负责的项目体量有500W，阿里30W的背后，背的是2000W的业绩，到手多少钱，与考核相关。
老板不解，按理说在我这完成项目，就能拿37W，再做项目还能再拿，上不封顶呀，去阿里只能拿到30W，还有业绩压力，为什么要跳槽？
于是去问，同事答：“我觉得在这儿拿提成，拿得再多，也是我该拿的，但在这里我被认可的价值是12W（月薪1W），而在阿里拿年薪，我被认可的价值是30W，给我这个钱，我就有责任去完成2000W，动力很不一样。”
老板大惊，火速下命令：人力资源部要改革公司的薪酬结构，改成阿里那样，年薪制+考核，让有能力的人进得来、留得住、有动力。
而我的第一反应是：拜托，那可是阿里啊！你让他30W跳去个小公司试试，不一定干呢！
回头想想，自己冒出来的第一直觉，可能有些道理，但想得太简单了（压根儿没好好思考），至少，解决不了要不要改薪酬模式的问题。
薪酬问题的本质是激励问题。
薪酬总量
这两种薪酬方式有什么区别？
我司：月薪1W+5%提成
阿里：年薪30W
最明显的区别在于——确定性，就是说，到手的真金白银到底几两。
薪酬总量永远是激励第一要素，重赏之下必有勇夫，如果薪酬设计看上去总量很大“上不封顶”，却未敌一个固定薪酬的激励效果，最大的可能是：看上去“上不封顶”，实际上拿到手比较困难，甚至不太可能。于是，理性地权衡，选那个“确定能拿到的（而且持续）”。
这可能是平台的原因，也可能是个人的原因。
问两个问题：
如果给他30W，他会留下来吗？很可能不会，因为30W是他的新的心理锚点，高于这个价，才能再次起到激励作用。
多少钱愿意留下来呢？比如50W，那这中间的20W就是他的心理成本，也是于他而言公司和公司之间的平台差距。比如产品好不好卖，资源支不支持，工作内容，工作环境，自我成长等多方位的考虑。
薪酬结构
确定性的另一面是“成本”，就是说，风险在谁手上。
按照风险排序，薪酬结构可以粗略这样划分：
外包模式，代表着我只背一小部分风险，拿一小部分收益，固定模式，代表着我要背大部分风险，相应的除了固定酬劳支出之外的全部剩余价值，都归我享有。处于中间的分成模式，不管是以提成、奖金等五花八门的薪酬方式出现，它的本质都是“风险分摊”问题，设计得好，会有强激励效果，设计得不好，就会因预期不平衡而崩掉。
所以说，结构不分好坏，关键是衡量公司本身和员工的资源，双方进行的关于风险分摊和收益预期的协商。
责任心
“阿里给我30W年薪，我觉得就有责任完成2000W业绩”，有责任这仨字说出来，简直就是所有老板梦寐以求的。
但它是固定薪制的薪酬结构带来的吗？我想不是。
第一个会影响责任心的，还是薪酬总量，前面有个诱惑，我就往前跑。
第二个会影响责任心的，是考核淘汰机制，后面有狗追，追上就GG了，诱惑也拿不到了，我就拼命往前跑。
第三个会影响责任心的，根据管理学上著名的“工作特性理论”研究（见下图），对工作“责任心”的感知，是由工作“自主性”带来的。自主自主，就是自己做主，人的心理上，自己做的决策往往下意识会对它更负责，就像那句“自己选择的路，跪着也要走完”。而工作自主性，现实里和管理权限、平台资源支持等密切相关。
要不要改薪酬模式
从分成模式改成固定模式，风险会由员工转移到公司，固定成本会增加，如果公司有平台效应，也就是说，能有持续的单子，且有能力完成，固定模式比分成模式更能给公司带来收益。相反，若市场订单或交付结果更依赖员工的资源和能力，分成模式就更理想，一是因为固定成本压力小，二是把高收益让出去，能吸引有资源和能力，愿意到你平台上变现的人。
这也是为什么公司随着越做越大，会重视沉淀客户资源，很多大公司都采用固定薪制，不依赖个人，员工到平台上做好服务和支持就够了。
发挥固定模式的作用还有个前提，即要有配套的考核淘汰机制。给钱的同时提要求，达不到就会失去，人才会格外地珍惜，否则，固定薪制就会变成大锅饭，搭便车，劣币驱逐良币。考核淘汰机制也有前提，比如任务要明确、饱和，工作质量可以被监督并进行正确评估等等。如果市场订单确定性不明朗，高度依赖个人，可以想象目标实时在变，过程难以监控，考核无从谈起。
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