[笔记028] 中国企业如何定战略？

文│奇点  [原创]

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这本书是我2019年战略规划类书单中需要延伸阅读的一本书。喜欢定位理论的朋友可以深入地读一下，这是特劳特定位理论中国化的一本核心著作。虽然在观点上具有很强的主观性，但是却也客观地诠释了定位理论曾经在营销学上的巨大影响，也以此维护并明确特劳特作为“定位联合之父”的正统和唯一权威地位。也为特劳特（中国）战略定位咨询公司的唯一性、权威性和本土化落地铺平垫稳。

[笔记028] 中国企业如何定战略？

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关于本书：

这本书一共分为三个部分。

第一部分讲述：什么是战略；

第二部分讲述：对麦肯锡战略的看法；

第三部分讲述：定位的来源与发展：四种战略形式。

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定位理论的武林正宗：

（一）定位理论应用的三个领域

1969定位：传播领域——1969年 艾·里斯和杰克·特劳特首创定位概念；

1970定位：营销领域——1970年  菲利普·科特勒将“定位”引入营销领域；

1980定位：战略领域——1980年  迈克尔·波特将“定位”引入战略领域：定位作为战略的核心。

（二）定位理论是战略的真正动力

1969年，“定位”——杰克·特劳特：波特战略思想的来源，大师背后的大师。特劳特：战略是指企业如何在顾客心智中建立差异化的定位，并由此来引领企业内部的运营。

1980年，《竞争战略》——年轻的哈佛教授迈克尔·波特以一本《竞争战略》震撼全球，赢得了全球首席战略大师的美誉。

1991年，摩根士丹利了解到大师背后的大师是杰克·特劳特。发现其“定位”观念是波特战略思想的来源。

1996年，迈克尔·波特定位论之作《什么是战略》，强调战略就是去创建一个价值独特的定位，再次风靡世界。摩根士丹利及时发文《战略思想：迈克尔·波特再次贩卖特劳特与里斯》，指出特劳特才是高于波特的战略家。

1998年，迈克尔·波特在著作《竞争论》中承认，其战略思想的真正动力来自于“定位”。

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第一部分：什么是战略——迈克尔·波特

谈论战略，我们无法绕过的一个人就是商业管理界公认的"竞争战略之父"——迈克尔·波特。他在管理思想界可谓是"活着的传奇"，他是当今全球第一战略权威。接下来就看看他关于“什么是战略”的论述。

【导读】改善运营效益，是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。

运营效益讨论的是：持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践；而战略讨论的是：如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。

【解读】本文为，1996年，迈克尔·波特发表于《哈佛商业评论》的一篇文章。

取得卓越业绩，是所有企业的首要目标，运营效益（operationaleffectiveness）和战略（strategy），是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。

运营效益意味着，相似的运营活动能比竞争对手做得更好。

战略定位（strategicpositioning）则意味着，运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。

几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果，必然是零和竞争（zero-sumcompetition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。

所谓的竞争战略，就是“创造差异性”，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。

战略定位有三个不同的原点：

一是基于种类的定位（variety-basedpositioning）；

二是基于需求的定位（needs-basedpositioning）；

三是基于接触途径的定位（access-basedpositioning）。

在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。

战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。

然而，选择一个独特的定位，并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。

因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是“选择不做哪些事情”。

定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。

战略配称，是创造竞争优势最核心的因素。它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。

配称，可以分为三类：

第一层面的配称是：保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simple consistency）。

第二层面的配称是：各项活动之间的相互加强。

第三层面的配称是：已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”（optimization of effort）。

在三种类型的配称中，整体作战，比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entiresystem）。

将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源，都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。

现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。

在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望，也许是最危险的。追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。增长手段，应该集中于对现有战略定位进行深化，而不是拓宽和妥协。

制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。

改善运营效益，是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是：如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。

领导者的角色：因为组织中很多力量反对选择和取舍，所以必须要有一个清晰而睿智的框架去指导战略。除此之外。在许多企业，领导者已经退化到指挥运营效益和找生意的地步。最高管理层不仅仅是各个职能部门的总管家，其核心任务是战略：界定并传播企业的独特定位，做出取舍，在各项运营活动之间建起配称。

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第二部分：论麦肯锡战略之误

一、麦肯锡战略的本质：以运营效益代战略

麦肯锡一直以组织架构和运营改善的咨询在建立声誉的，管理咨询通常涉及“组织架构”、“管理体系”、“流程改造”、“资本效益”、“事业部规划”、“KPI”等企业运营课题、但是这种管理咨询，往往被很多人看做了“战略咨询”。

彼得·德鲁克《成果管理》有这样一段描述“企业内部不存在利润中心，只存在成本中心，成果既不取决于企业内部任何人，也不取决于企业控制之中的任何事，成果取决于企业的外部。”

“战略的真正标准在于市场竞争的差异性”，“经营成果是差异的结果”，“利润是对在有意义的领域作出了独特或至少与众不同的贡献的报酬”。

二、麦肯锡战略方法之误：标杆法治标伤本

1.过于倚重某些环节的运营效益改善，会忽略对战略定位的要求和发展。

2.追求多方位的运营效益改善，将陷入取舍不当而破坏企业的既有定位建设。

3.由于标杆企业的战略定位不能被辅助，盲目仿效将耗散企业的资源和错失既有的机会。

4.即使跟进企业完全仿效了标杆企业的做法，也会在竞争中沦为“二流”角色。

三、标杆法战略的错误假设

1.竞争环境同质化。先行企业无不是因为把握住了先行时期的竞争机会才发展为现在的样子，同样，后发企业也必须根据后发当时的竞争环境而量身订做战略。先秦《智囊》一书，即在于“无心而合”：智无常局，以恰肖其局为上。

2.不与标杆企业竞争。领导型企业甚至学习到，仔细地留意那些跟随者，有意识地留出他们的生存空间，利用后者的灵活和创新性，去测试一些事物的新市场，一旦发现可行的机会，立即以更大的资源投入跟进和接手新地盘。

总结：麦肯锡战略之误

（一）麦肯锡战略咨询的三大失误

失误1：以运营效益代替战略管理——麦肯锡战略的本质

失误2：以标杆方法替代竞争策略——最佳实践，竞争趋同

失误3：以财务指标替代发展方向——注重当前发展，而非长远发展

（二）战略定位与麦肯锡咨询的根本区别

四、麦肯锡战略工具的隐患——三层面发展模型四重受挫

1.三层面发展模型

三层面发展模型认为：企业要长期生存或保持领先是困难的，必须规划好三个层面的成长阶梯，以确保企业的发展。

它主张，企业应该在“核心业务”获得利润的基础上，投入、致力于发展“新业务”（来日核心业务），并为“未来事业”（来日新业务）开创新机会。

其做法，则是将重点放在发展新业务上，根据市场吸引力选择目标领域，研究竞争得出行业的关键成功因素，结合企业事业能力设计新业务运营。

该模型在分析行业成功要素和评估企业能力时，考量的是价值链（研发、制造、营销、销售、服务）各环节的运营基础和能力，如若企业欠缺则建议合作或购并弥补，这是依赖运营效益而非定位的做法。

如果企业在起始目标上不够清晰，麦肯锡会协助企业对使命、远景等方面进行梳理，并启发企业的期望，直至得出一致的方向等。

这样，一方面大致圈定了企业增长所需要的业务领域，一方面指导了增长的总量，接下来才可以按模型评估业务选择和设计运营。

而最后，又往往将业务运营分解为财务指标，以及相关人员的关键业绩指标（KPI）考核，以确保业务成功和企业总体目标的实现。

就此可知，三层面发展模型是一种对企业目标的实现规划，它不能提供出差异化的战略定位，而恰恰需要“以运营效益代战略”作为规划的基础，以实现公司的目标。

由于倚重运营效益而缺失战略定位考量，三层面发展模型不能为新业务发展出独立定位以有效参与竞争，同时会忽略对原有核心业务的定位维护和建设，伤害到主业。

2.公司战略之误：

多元化企业有两个层面的战略：事业单位战略和公司战略。事业单位战略也就是竞争战略，考虑的是企业如何在某个行业创造竞争优势，即确立一个差异化的定位，并围绕这一定位设计出事业单位系统的运营活动，形成环环相扣的战略配称，以确保竞争优势的可持续与不可复制。

公司战略则关心两个不同的问题，包括企业应该进入哪个行业竞争，以及公司如何管理旗下的事业单位，其目的在于使各个事业单位互相协同，以产生高于单个事业单位相加的综效。

3.缺失竞争战略的危害：

首先，企业贸然出击，极易陷入竞争之中而难以出头。这好比是先上了战场，然后再决定怎么战斗。

其次，缺乏竞争战略作为基础和保障，极容易导致公司战略的目标脱离实际。

再次，公司会因此丧失规划外的战略机会。

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第三部分：定位的来源与发展：四种战略形式

定位是企业战略的核心，然而定位并非源自企业内部。我最初之所以选择了“定位”这个词，是因为战略一词在字典的定义是“针对敌人确立最有利的位置”，定位只能在外部竞争中找到。事实上，一旦在外部找到了能被顾客优先选择的差异化定位，它将立即被引入到企业内部，从而成为企业一致性的经营方向，它决定企业的组织结构，产品规划，运营设计，并引导企业如何进行内外部的沟通。

一、进攻战

第一条进攻战原则：领导者未知的强势是重要考量因素。

第二条进攻战原则：从领导者强势中的弱点出击。

第三条进攻战原则：尽可能地收缩战线。克劳塞威茨说“如果无法获得绝对的优势，就必须灵活动用现有力量，在决定性的地点创造出相对优势。”

二、侧翼战

第一条侧翼战原则：最佳的侧翼行动应该在无争地带进行。

第二条侧翼战原则：战术奇袭应成为作战计划中最重要的一环。

第三条侧翼战原则：追击与攻击同等重要。由于某些情感上而不是经济上的原因，许多企业不会正确对待成功，他们总是无视未来，把全部的资源用于扳回过去所犯下的战略错误。如果你侧翼包抄的产品开始成功，就应该乘胜追击，目标应该是获胜，并获得巨大胜利。

侧翼战实在贴近领导者的位置刻意发动进攻，其目标是夺取或切割领导者的市场份额有记性（这也是侧翼战和游击战的区别所在）。

三、游击战

第一条游击战原则：找到一块小的足以守得住的阵地。游击性的公司应该设法找到一块细分市场，小到足以让你成为领导者。然而人们总是倾向于反着干，即夺取尽量大的市场。

第二条游击战原则：无论多么成功，绝不能像领导者那样行动。原则上，游击公司应该尽量做到全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。

第三条游击战原则：随时准备撤退，游击队只要活下来就可以再战斗。

在每100家公司中，只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼包抄，剩下的94家都应打游击战。

四、防御战

第一条防御战原则：只有市场领导者才能打防御战。

第二条防御战原则：最佳防御就是有勇气攻击自己。

第三条防御战原则：强大进攻必须加以封锁。

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